Case studies

Dr. Tim's Premium all Natural Pet Food: Growth Options and Web Analytics Insights

Dr. Tim's Premium all Natural Pet Food: Growth Options and Web Analytics Insights. PENDLETON Glenna. London, Ontario : IVEY Publishing, 2012

Dr. Tim’s Pet Food Company (Dr. Tim’s) grew from its beginnings in 2004 to selling 900,000 pounds of pet kibble in 2010. In addition, approximately 1.8 million pounds of kibble were sold between January and July of 2011, which represented a 100 per cent rate of growth in kibble sold in the first six months of 2011, as compared to the whole year of 2010.¹ Company founder Dr. Tim Hunt was looking for ways to continue to grow his pet food business, despite the fact that many of the local markets were saturated with his company’s existing products. What was the best strategy for expansion — especially since this business venture was located in an isolated geographical area and sales representatives were not able to easily access large populated areas? Hunt was particularly concerned about an issue that his wife had raised: if Dr. Tim’s was to expand the distribution of its high quality formula to large, low-cost stores like Walmart (i.e., stores that did not carry similar exclusive brands like Science Diet) would this hurt the exclusive image of the brand that Dr. Tim’s had worked hard to create?

Hunt had four basic options open to him. He could:

1. Expand his current products in current markets (a penetration strategy);
2. Develop new products for current markets (a product development strategy);
3. Expand current products in new markets (a market development strategy); and/or
4. Expand new products in new markets (a diversification strategy).

Tech Talk: creating a social media strategy

Tech Talk: creating a social media strategy. KUMAR KAR Arpan / ASWANI Reema, IVEY Publishing : London, Ontario, 2017

In late 2016, Dr. Aditya Khare was trying to decide how he should promote Tech Talk, the content publishing portal he had co-founded in 2012. As of December 1, 2016, the portal was slightly over five years old and had a relatively small social media presence. Khare wanted to change that. He understood that it was impossible to ignore social media in his growth strategy. He wanted Tech Talk to get ample traffic directly through platforms such as Facebook and Twitter. He also wanted it to have a strong presence among special interest groups on social media so that discussions could be initiated and carried forward to enrich the body of knowledge on the web. However, coming up with a strategy that could be implemented by his small team was turning out to be more daunting than he had initially thought. Khare needed to find an answer within the next week, when he would have to present the portal’s annual progress to other governing stakeholders.

One of Khare’s agenda items for the future was fast growth, which needed to be fuelled by capital inflow from investors. A successful social media strategy would play a key role in that initiative. However, Khare did not want to experiment too much. Instead, he wanted to use established strategies for developing a strong presence on social media. How should he strategize the interaction with readers on social media? Which platforms should he focus on? How should he invest in building a presence on these platforms?

Ultrabrand's Journey to a Smarter Web Analytics Product Offering

Ultrabrand's Journey to a Smarter Web Analytics Product Offering. WARD-WILLIAMS Ryan. London, Ontario : IVEY Publishing, 2016

On a cool fall day in October 2014, Ryan Ward-Williams, chief executive officer (CEO) of Ultrabrand and a 2015 HBA candidate at the Ivey Business School in London, Ontario, looked at the options his sales director had presented to him that would allow Ultrabrand to expand its web analytics service offering. Ward-Williams was completely puzzled as to how to proceed. The company was losing potential revenue every time a client either turned down Ultrabrand’s basic Google Analytics installation service or switched to another digital branding provider that was offering a clearer, more robust web analytics solution.

Air France, Ryanair and Flying Rumors

Air France, Ryanair and Flying Rumors Bertin Clarice / Stalla-Bourdillon Christophe, ICN : Nancy, 2016

A well-known company in the European passenger air transport sector is suddenly faced with a terrible rumor which, in the short term, could put it in a very delicate position. How will the staff in the crisis teams of AIR FRANCE and RYANAIR react and handle this emergency?

Objectifs pédagogiques

On successful completion of the case study, students should be familiar with the following knowledge and skills:

Knowing:

- Organizing a team response in a crisis situation - Constructing a crisis communication strategy

- Dealing with a rumor and different belief systems

Knowing how to:

- Set up a crisis team

- Assess a crisis situation calmly and objectively

- Draft a crisis communication plan including an information search and a detailed analysis of the stakeholders

- React to a rumor Knowing how to behave:

- Avoid the classic pitfalls when confronted with a rumor

- Manage a team in a crisis situation

Sujets

Information attack, Gossip, Buzz, Hoax, Crisis communication, Crisis management, Conspiracy, Information cycle, Disinformation, Company diagnostic, E, reputation, False rumor, Information war, Image, Influence, Competitive intelligence, Low, cost, Team management, Methodology / Information research strategy, Stakeholders, Fear, Communication plan, Prejudice, Decision, making process, Propaganda, Reputation, Risk, Rumor, Air transport sector, Strategy, SWOT, Information watch

Duration of the session :

- 3 to 4 hours for a short course

- 6 hours for a longer training session over several classes

Air France 2014 : Communication de grève !

Air France 2014 : Communication de grève ! Abdessemed Tamym / Sorio Rossella. ICN, Nancy. 2015

Le cas se présente sous la forme d'un récit de 7 pages narrant la grève intervenue chez Air France en septembre 2014 et qui a été la plus longue de son histoire. Il met aussi en perspective le contexte stratégique global dans lequel elle intervient et se termine par la présentation de deux messages électroniques adressés aux clients d'Air France, le premier en pleine grève, le second au moment de son dénouement, le 30 septembre 2014.

Les objectifs pédagogiques sont les suivants :

- Faire travailler les étudiants sur l'élaboration des messages à destination des clients dans une situation de crise particulière, une grève de longue durée.

- Apprendre à élaborer une stratégie de communication dans un contexte stratégique délicat, réfléchir à ses objectifs et à ses principes et enfin la décliner par un choix cohérent d'argumentation et de formulation.

- Temps d'utilisation : une séance de 2 à 3 heures.

- Existence d'une vidéo en introduction de la note pédagogique offrant aux enseignants les clefs du cas pédagogique et leur permettant de se l'approprier rapidement et avec plus de facilité et de fluidité.

- Un support de débriefing de 14 slides est également disponible.

Air France 2014 : Strike Communication !

Air France 2014 : Strike Communication ! Abdessemed Tamym / Sorio Rossella. ICN : Nancy, 2015

The case study takes the form of a 7-page narrative relating the events of the strike which took place at the French airline company Air France in September 2014, the longest strike in the company's history.

It also reveals the global strategic context of the strike and ends with two electronic messages sent to the clients of Air France, the first while the strike was at its height, and the second as it was coming to an end on 30 September 2014.

In the annexes you will find: an interview with the Chairman of Air France-KLM, an open letter from the Chairmen of other French airline companies to the striking pilots, and finally a statement giving the quarterly results of the Group after the strike.

The case study consists in discussing and analyzing communication between the company and its clients, in order to understand the finer points of the reasoning and the relevance.

It is an interesting exercise for students of management to reflect on the ways in which one can/should communicate with clients in a situation where they are dissatisfied and particularly affected by disruptions to the service they have been offered.

- Duration of the session: 2 to 3 hours

- A teaching video presents the case and enablies to understand better and make more efficient class use of the case study.

- Powerpoint debriefing (14 slides).

Air France et Ryanair face à l'envol d'une rumeur

Air France et Ryanair face à l'envol d'une rumeur Bertin Clarice / Stalla-Bourdillon Christophe, ICN : Nancy, 2015

Une compagnie renommée du secteur aérien européen se trouve confrontée à une terrible rumeur qui pourrait bien la placer, à très court terme, dans une situation des plus délicates. Comment chacune des équipes des cellules de crise d'Air France et de Ryanair saura-t-elle gérer cette situation d'urgence ?

Objectifs pédagogiques

Le cas met en scène sous forme de jeu les deux compagnies aériennes qui sont confrontées à une rumeur touchant Ryanair. Les équipes d'étudiants de Ryanair et d'Air France vont devoir chacune mettre en place une stratégie de gestion de crise pour faire face à cette rumeur.

Savoir :

- Savoir s'organiser en équipe lors d'une situation de crise

- Construire une stratégie de communication de crise

- Appréhender le phénomène de la rumeur et des croyances

Savoir-faire :

- Créer une cellule de crise

- Evaluer une situation de crise avec objectivité

- Elaborer un plan de communication de crise intégrant un plan de recherche d'information et une cartographie des parties prenantes

- Savoir comment réagir face à une rumeur

Savoir-être :

- Eviter les écueils classiques face à une rumeur

- Piloter une équipe en situation de crise

Managing Olympics 2004 : the run-up to the games

Managing Olympics 2004 : the run-up to the games. Prashant Kulkarni. Hyderabad : ICFAI, 2004

Introduction 2004, a team from the International Olympic Committee (IOC) visited Athens, Greece, to review the preparations for the 16-day Olympics 2004 scheduled to start on August 13t 2004. The IOC had estimated that more than 10 500 athletes, 5,600 team officials, 21,000 journalists, 3,100 judges and officials from nearly 200 countries would take part in the event. Besides, more than 5 millions spectators were expected to watch the event, with about 45,000 volunteers attending to them. Given the global importance of the event, the IOC had periodically reviewed the preparations in Greece and in July 2004 had sent its team led by coordinator Dennis Oswald (Oswald) to make the final appraisal.

Dennis Oswald had a mammoth task on his hands. Greece presented one of the biggest challenges to the IOC in conducting the Games till date and they were found wanting on almost all fronts. The construction of stadiums were getting delayed, accommodation and transportation (rail and road links) arrangements were still under progress. Since Athens was a historic city, digging up the ground for setting up the infrastructure often resulted in unearthing of historical artifacts and so the work had to be stopped until the environmentalists and conservationists made assessment of the site. Moreover, delays were also caused due to bureaucracy and change in national government. As a result, the security arrangements (in the light of increased terrorist threats) could not be adequately completed as it could be done only after all the infrastructure was in place. All these delays meant that the lOC and the Athens Olympic Committee (ATHOC) would have very little time to correct any shortcomings. Adding to these problems were strikes by workers of the public transportation system and hotels demanding more wages for the increased workload during the Games. Also, Greece faced frequent power cuts including a blackout in July 2004, which added to the misery. Given the delays, many labeled the Athens Olympics sarcastically as Just-in-Time." The IOC had even negotiated an insurance cover to protect itself against the cancellation of the Games.

Many analysts even questioned if small and developing countries like Greece should ever be allowed to host the Olympics. They argued that political reasons were behind the decision to award the Games to Greece. The then IOC President, Juan Antonio Samaranch (Samaranch) had been known to have a soft corner for Greece and had supported its unsuccessful bid for the 1996 Games. The initial budget for this event (when Greece won the bid in 1997) was estimated to be $1.3 billion but now it was $7 billion. Many feared that the increased budget would mean more taxes for the people of Greece as it had happened to the people of Canada following the Montreal Games in 1976.

AMAZON.COM 2002 : Cas pluridisciplinaire : Finance

AMAZON.COM 2002 : Cas pluridisciplinaire : Finance. Jean-Jacques PLUCHART. Paris : CCMP, 2002.

Problématique de l'étude de cas:

L'étude de cas soulève la problématique des logiques et des techniques d'évaluation des sociétés de commerce en ligne (dot.corn.), dont les traceurs de création de valeur sont généralement aléatoires: absence d'antériorité, résultats négatifs, marchés concurrentiels, cours boursiers volatiles, management instable ... Le traitement du cas Amazon.com repose sur l'application des concepts et des méthodes de valorisation en usage dans les milieux financiers de la net-économie (sociétés de capital-risque, business angels, fonds d'investissement et de placement, banques d'affaires, introducteurs en bourse, organismes de surveillance des marchés, agences d'analyse financière, journaux financiers ...) et par leurs observateurs (notamment, enseignants et étudiants en finance).

Objectifs visés par l'étude de cas : Le traitement du cas vise à :

comparer les méthodes actuelles de valorisation des dot.corn,mesurer leurs difficultés d'application, dégager leurs portées et limites.

Travaux demandés :

Aux questions suggérées à la fin du cas, peut être substitué un questionnement plus ouvert dutype : « après avoir analysé les comptes d'Amazon.com,  procédez  à son évaluation par les méthodes qui vous paraissent les plus pertinentes».

Publics concernés :

L'étude de cas est notamment destinée aux: étudiants de 2ème et 3ème cycle de finance-contrôle, praticiens de l'évaluation des sociétés, stratégistes, analystes et gestionnaires financiers.

orientations  pour  l'animation  du cas: L'étude de cas peut être traitée en deux séquences:

rappel des logiques et méthodes d'évaluation et présentation du cas, soit une résolution individuelle (durée de 3 heures), soit un traitement oral en groupes (2 à 3 heures).jA

• aides pédagogiques :
  1. valorisation par les multiples,
  2. valorisation par les méthodes de Mc Kinsey et de Stem&Stewart,
  3. valorisation par les options réelles,
  4. synthèse :valorisation par la démarche du Pentagone.

Cas Astrium 2 : La mise en place d'un balanced scorecard

Cas Astrium 2 : La mise en place d'un balanced scorecard. Evelyne MISIASZEK. Fabienne ORIOT. Paris : CCMP, 2001.

Astrium est un acteur majeur du domaine spatial. La société couvre toute la gamme des activités spatiales (maîtrise d'œuvre, conception, développement fabrication d'équipements,....) sur tous les secteurs d'activité (observation de la terre, télécommunications, programmes scientifiques, vols habités et systèmes de transport spatial).

 Le secteur spatial se caractérise par un fort potentiel de développement mais une concurrence internationale sévère, des enjeux technologiques importants et une tendance à la concentration des acteurs. L'ère des pionniers est terminée, l'heure est maintenant à la bataille industrielle !

Dans ce contexte,Astrium a entrepris un vaste programme d'amélioration de ses processus organisationnels et souhaite mettre en place des outils de mesure de la performance qui permettent d'identifier et d'évaluer l'impact des efforts engagés.

La scène se déroule fin novembre 97, au cours de la Monthly Business Review (MBR) de la Business Unit D.A.T. (Direction Avionique et Technologies) d'ASTRIUM. Le responsable de la BU, M.STEEJANS doit présenter les résultats à fin novembre 1997 en présence du C.O.O. d'ASTRIUM, M.EVENTINE.

Casemix

Casemix. Carla MENDOZA. Paris : CCMP. 

La société CASEMIX fabrique et commercialise 3 produits : des cafetières, des sèche-cheveux et des mixeurs.
Confrontés à une guerre des prix sur le marché des sèche-cheveux, les dirigeants s'interrogent : comment les concurrents font-ils pour continuer à baisser leurs prix ?
A partir d'une discussion sur le positionnement stratégique de leurs produits, les responsables sont conduits à remettre en cause leur système de calcul des coûts de revient. Celui-ci impute la majeure partie des charges indirectes sur la base des heures de main-d'oeuvre.
Une deuxième méthode est alors envisagée. Elle répartit les charges indirectes à partir de nouvelles clés : la valeur des achats, les heures de machine, etc. Les résultats obtenus grâce à cette deuxième méthode étant discutables, une troisième méthode est alors examinée : le calcul des coûts à partir des activités (méthode ABC - "Activity-Based-Costing").
Les coûts de revient unitaires des trois produits sont calculés à partir de la méthode ABC et les données obtenues apportent un éclairage nouveau au problème stratégique posé à la société.

Objectifs pédagogiques :

- Faire calculer des coûts de revient à partir de la méthode ABC (Activity-Based-Costing).
- Comparer la méthode ABC avec des méthodes de calcul des coûts traditionnelles.
- Montrer l'intérêt des résultats obtenus grâce à la démarche ABC pour éclairer les choix stratégiques.

Public :

ESC 2ème et 3ème cycle - Universités - Formation Continue

Citizen Watch Company

Citizen Watch Company. Pierre-Laurent BESCOS. Paris : CCMP, 1994.

Fondée en 1930, Citizen était le plus grand fabriquant mondial de montres, produisant plus de 146 millions de pièces en 1990. L’entreprise comprenait la Citizen Watch Company, Ltd., responsable de la fabrication, et la Citizen Trading Company, Ltd., responsable du marketing et des ventes. En plus des montres, Citizen produisait et vendait du matériel de fabrication à commande numérique, des lecteurs de disques souples, des écrans à cristaux liquides pour télévisions et ordinateurs, des imprimantes matricielles, et des bijoux.

En dehors des montres, les autres produits Citizen étaient le fruit de 20 ans de diversification soigneusement planifiée. En 1990, près de la moitié du chiffre d'affaires provenait de la vente d'autres produits que les montres (voir tableau n°1). Tous ces produits étaient liés à une technologie qui était essentielle pour la fabrication des montres. Par exemple, la décision de l'entreprise consistant à pénétrer le marché du lecteur de disque souple en 1984 révélait son aptitude à miniaturiser des produits électro-mécaniques. Cette expertise permettait à Citizen d'être la première compagnie à pouvoir fabriquer des lecteurs de disques mesurant un pouce, puis 3/4 de pouces. Il était capital pour la firme de développer des lecteurs de disques aussi minces, si elle comptait sérieusement s'imposer parmi les entreprises répertoriées sur le marché du lecteur de disque d'ordinateurs portables. Les produits d'affichages à cristaux liquides (tels que ceux des écrans de télévision lancés en 1984), révélaient de la même façon les compétences de la compagnie en matière de fabrication de montres LCD, qui commença avec le lancement des montres à affichage numérique en 1974.

Delignes

Delignes. Philippe DOBLER. Carla MENDOZA. Paris : CCMP, 2003.

La société DELIGNES est un installateur de matériel téléphonique, ayant un réseau de 40 agences. Le cas comporte trois parties.

Dans la première partie, les apprenants doivent construire un tableau de bord type pour les directeurs d'agence. Ils disposent d'une présentation de l'entreprise et des différents services ainsi que d'un ensemble d'extraits d'entretiens effectués auprès de différents responsables d'agence. Il leur est demandé d'appliquer la méthodologie de construction d'un tableau de bord : clarification des objectifs d'un directeur d'agence, identification de ses variables d'action et choix des indicateurs.

Dans la deuxième partie du cas, les apprenants doivent élaborer les tableaux de bord des deux principaux collaborateurs d'un directeur d'agence : le directeur technique d'agence, chargé de la réalisation des installations et de la maintenance et le directeur commercial d'agence. A cet effet, des extraits d'interviews sont communiqués aux apprenants.

La troisième partie du cas présente une analyse stratégique de la société DELIGNES : menaces et opportunités, forces et faiblesses, objectifs stratégiques. A partir de là, les apprenants doivent bâtir le tableau de bord du directeur des achats et réfléchir à son articulation avec le tableau de bord du directeur général.

Objectifs pédagogiques

- Maîtriser la méthodologie de construction d'un tableau de bord.

- Comprendre les modalités d'articulation des différents tableaux de bord d'une entreprise.

- Etudier comment les tableaux de bord permettent d'organiser le déploiement des choix stratégiques.

Temps d'utilisation : de 4 à 6 heures

MMA - Amélioration d'un système balanced scorecard

MMA - Amélioration d'un système balanced scorecard. Pierre-Laurent BESCOS. Philippe FOULQUIER. Paris : CCMP. 2013.

Ce cas concerne les problèmes posés par l’amélioration au cours du temps d’un ensemble de tableaux de bord prospectifs (ou Balanced Scorecards) dans une grande entreprise du secteur de l’assurance (MMA). Plus généralement, ce cas porte sur les modalités d’adaptation de cet outil à l’évolution du contexte d’une entreprise et aux changements dans son utilisation (avec notamment son intégration aux autres outils de gestion et l’introduction de la carte stratégique). Il s’agit de proposer des pistes d’amélioration pour garantir une plus grande efficience du Balanced Scorecard sur le long terme, face à un contexte économique toujours plus incertain pour les entreprises (ce contexte ne facilitant pas la pérennité de systèmes de pilotage dépassant la fixation d’objectifs à court terme). Ce cas s’appuie sur divers matériaux, principalement des entretiens avec le chef de projet, ses relais dans l’entreprise (ses correspondants le long de la ligne hiérarchique), les utilisateurs et les commanditaires de la mise en oeuvre (les membres de la direction générale et notamment le directeur financier). D’autres matériaux sont utilisés, comme des documents internes de communication ou des documents de travail concernant l’élaboration du projet et son évolution. Pour des raisons de confidentialité, les contenus de certains documents seront édulcorés ou porteront sur des dates anciennes, sans nuire à la compréhension. Ce cas permet une meilleure connaissance des voies et moyens possibles pour améliorer un système de pilotage sur le long terme. Le fait que ce cas concerne la mutuelle d’assurance MMA, qui a développé progressivement plus de 800 Balanced Scorecards en son sein sur une période de 5 ans, offre notamment l’opportunité de mieux comprendre comment une grande entreprise de service peut déployer et
conserver ce type d’outil pour en tirer sur le long terme une amélioration de ses performances financières et non financières. C’est aussi une illustration d’un mode de contrôle interactif au sens de Simons qui se perçoit dans le mode d’élaboration, d’utilisation et de rénovation du système mis en place (voir notamment Simons R.L., Levers of Control. How Managers Use lnnovative Control System to Drive Strategie Renewal, Harvard Business School Press, 1995).

Montefiore Medical Center

Montefiore Medical Center. Robert S KAPLAN. Boston : Harvard Business School, 2001

A large urban medical center implements the Balanced Scorecard management tool. Elaine Brennan, senior VP of operations, has reorganized a highly functional health care organization into decentralized patient care centers and support units. Having recently endured the pain of a major downsizing, she wants the various constituents--senior managers, physicians, nurses, technicians, and the work force--to explore implementing a new strategy focused on growth and patient care. But the existing measurement and management system reports only on costs and financial results. She introduces the Balanced Scorecard as a mechanism to increase attention to and accountability for quality, service, work environment, and employee outcomes, as well as revenues and costs.

Nacer

Nacer. Pierre MEVELLEC. Paris : CCMP, 1996.

Le groupe NACER, peu connu du grand public possède un important portefeuille de marques de grande notoriété. Largement diversifiée, l’activité couvre les besoins d'hygiène et d'entretien des personnes (crèmes de soins, shampooings, etc.) et de leurs habitats (déodorants, produits nettoyants, etc.). La production est assurée dans un certain nombre d'établissements industriels spécialisés sur deux ou trois gammes au maximum. Ces établissements sont localement intégrés à des filiales nationales. Ces filiales assurent la commercialisation de l’ensemble des gammes du groupe Nacer. Les transactions entre les établissements de production et les services de distribution se font au coût de production.

La mission des établissements de production est définie comme suit par le Directeur de l'unité de St Malo : " Ma mission est de mettre la disposition de l'ensemble des marchés où le groupe est présent les produits nécessaires avec un niveau de service et une rentabilité supérieurs à ceux offerts par les concurrents".

L’interface entre la production et la distribution est assurée par un service logistique.

L'établissement industriel de St Malo ressemble à une PME régionale avec ses cent quatre vingts salariés, dont quarante quatre à la production et au conditionnement. Trois gammes de produits d'hygiène corporelle y sont élaborées. Ces trois gammes se déclinent en 200 variantes (formule, volume, conditionnement)

Cette grande diversité se conjugue avec une extrême dispersion dans la taille des commandes qui sont adressées, par les services commerciaux, à l'établissement de St Malo. C'est dans ce contexte qu'intervient l'analyse des activités et la proposition de modifier le mode de calcul des coûts des produits à la sortie de l'établissement industriel.

Nissan Motors Company ltd

Nissan Motors Company ltd. Pierre-Laurent BESCOS. Paris : CCMP, 1994.

Nissan Motor Company était en 1990 l'un des quatre plus grands constructeurs mondiaux d'automobiles. En 1990, Nissan produisait un peu plus de trois millions de véhicules, répondant ainsi approximativement à 10 % de la demande mondiale en voitures et camions. Parmi ces véhicules, un peu plus de deux millions étaient des voitures de tourisme. Nissan, fondée en 1933, se considérait comme la compagnie d'automobiles japonaises la plus implantée dans le monde, en produisant des véhicules dans 36 usines, réparties dans 22 pays, et en vendant dans 150 pays à travers 390 réseaux de distribution comprenant plus de 10 000 concessionnaires.

Nissan a eu une politique permettant d'accroître sa mondialisation par un processus fondé sur cinq étapes : premièrement, en produisant dans le pays d'implantation; deuxièmement, en augmentant la composition d'origine locale de ses produits, en ayant davantage recours aux pièces détachées et composants fabriqués sur place ; troisièmement, en renforçant la recherche locale et les possibilités de développement quatrièmement, en décentralisant les fonctions de management; et enfin, en délégant localement les processus de prise de décision. En conséquence, quatre des cinq plus grandes usines de fabrication européennes étaient dirigées par des présidents directeurs généraux locaux et en 1990 des sièges sociaux furent créés en Europe et en Amérique du Nord.

Le marché national japonais de la voiture de tourisme est fortement compétitif. Le est le plus grand fabricant et occupe approximativement 45 % du marché national. Nissan vient en second avec environ 25 % et est suivi par Honda et Mazda, qui représentent Toyota 20 % du marché. Afin d'augmenter ses parts dans le marché national en pleine expansion, mais âprement disputé, Nissan mit en place un plan pour atteindre des ventes de 1,5 millions de voitures en 1992 et pour obtenir le meilleur classement en termes de satisfaction de la clientèle au Japon. Cette stratégie était basée sur de nouveaux modèles fabriqués selon des concepts clairement définis et choisis pour offrir à la clientèle des automobiles qui seraient en harmonie avec leur style de vie.

Plate-forme aérienne de Villeneuve

Plate-forme aérienne de Villeneuve. Gérard NAULLEAU. Olivier SAULPIC. Paris : CCMP, 2003.

Le cas décrit la situation d'une plate-forme aéroportuaire qui cherche à se doter d'un dispositif de contrôle de gestion. Au travers d'un diagnostic et de la formulation de recommandations, les participants sont invités à réfléchir :

- à l'impact de la définition de la performance sur les décisions ;

- aux différentes dimensions de la performance.

Les objectifs pédagogiques sont les suivants :

- Sensibiliser les participants à l'importance de la définition et de la mesure de la performance comme base sur laquelle les systèmes de pilotage pourront être construits.

- Ouvrir sur d'autres dimensions de la performance que la seule mesure économique et financière.

- Appréhender la notion de performance en tant que concept de contrôle de gestion et son impact sur le système d'information et sur la prise de décision.

Ce cas permet d'introduire la notion de performance en contrôle de gestion. Il peut donc servir d'introduction à un cours portant sur le tableau de bord ou le Balanced Scorecard et être suivi de cas méthodologiques, consacrés à la construction du tableau de bord, du type DELIGNES (C0346) déposé à la CCMP. La note pédagogique du cas est accompagnée d'un guide d'animation de 13 diapositives PowerPoint qui permet le débriefing en amphi.

Temps d'utilisation : de 4 à 6 heures

PRP 1 : Coûts cachés, tableau de bord et balanced scoredcard dans une PME

PRP 1 : Coûts cachés, tableau de bord et balanced scoredcard dans une PME. Thierry NOBRE. Paris : CCMP, 2005.

PRP est une PME de 50 personnes soumise à une croissance rapide. Le dirigeant alerté par différents signaux "veut y voir un peu plus clair". Il décide de réaliser une analyse organisationnelle centrée dans un premier temps sur l'efficacité du système d'information à partir de la méthodologie des coûts cachés. Ensuite il fait réaliser une analyse de la totalité de l'entreprise. Cela le conduit à s'interroger sur certains outils de pilotage en particulier les tableaux de bord et le balanced-scorecard. Les étudiants sont amenés à calculer les coûts cachés du système d'information puis à réfléchir sur les tableaux de bord et à établir le balanced score-card de l'entreprise.

Les objectifs pédagogiques sont les suivants :

- Présentation du modèle des coûts cachés, analyse des dysfonctionnements, calcul des coûts cachés.

- Réflexion concernant les différentes formes de tableaux de bord (TBPS, BSC, OVAR), construction du Balanced-Scorecard.

- Sensibilisation au fonction des PME et à l'articulation entre d'une part, contrôle de gestion et d'autre part, changement stratégique et organisationnel.

Ce cas est associé au cas G1355. Les deux produits peuvent être traités séparément. Traités ensemble ils peuvent s'articuler de la manière suivante : 1ère étape : PRP 1, 1ère partie 2ème étape : PRP 2, totalité 3ème étape : PRP 1, 2ème partie.

Temps d'utilisation : 3h00.

RANGETOUT

RANGETOUT. Carla MENDOZA. Jacques LAVERTY. Paris : CCMP,

La société Rangetout est une filiiale industrielle du groupe Equipements Industriels depuis 1971. Elle est spécialisée dans la fabrication et la vente de moyens de rangement et de conditionnements industriels.

Ses produits sont vendus à différentes catégories de clients. 70 % du chiffre d'affaire est réalisé auprès du groupe Equipements Industriels. Ce dernier achète les produits de Rangetout pour les revendre à ses propres clients, principalement des distributeurs et des garagistes. Il s'agit là de ventes internes au groupe. Mais la société a également cherché de nouveaux segments de clientèle : elle vend à des grossistes et à des clients directs.

Ce cas poursuit deux finalités pédagogiques principales :

1) Il doit permettre de mettre en évidence les trois principaux volets de la méthode de gestion par les activités :

- l'identification et l'analyse des activités ;

- le calcul des coûts de revient (Activity-Based Costing) ;

- l'amélioration des performances.

Chacune des trois parties du cas traite d'un volet spécifique.

Rangetout I est consacré à l'analyse des activités.

Rangetout II est consacré au calcul de coûts de revient plus pertinents.

Rangetout III traite de l'amélioration des performances, notamment de la réduction des coûts et de la rationnalisation des modes opératoires et des systèmes d'information.

L'identification et l'analyse des activités constituent l'étape première et fondamentale de la démarche. Elle fournit les informations nécessaires tant au calcul des coûts de revient qu'à l'amélioration des performances. la difficulté réside dans le choix du bon niveau d'analyse au départ, sachant que l'on devra servir plusieurs finalités qui requièrent des niveaux de détail différents. L'amélioration des processus et des performances implique une analyse très détaillées des activités alors que le calcul des coûts de revient se satisfait d'activités plus globales.

2) Il illustre la nécessité d'adopter une démarche pragmatique lorsqu'on met en oeuvre la méthode au sein d'une entreprise. Des adaptations sont à prévoir par rapport à la théorie pour tenir compte d'une part de la réalité industrielle, de la structure des coûts et donc des enjeux, mais également pour s'appuyer sur les informations existantes ou disponibles aisemment. Le but est d'éviter la construction d'un système complexe et d'introduire dans l'entreprise un nouvel esprit, une nouvelle méthode, fiable, facile à comprendre donc facile à mettre à jour.

Sainsbury (B) : Supply chain performance measurement

Sainsbury (B) : Supply chain performance measurement. Regine SLAGMULDER. Daniel CORSTEN. Saint-Gellen : CCMP, 2003

The (B) case focuses on the performance measurement tools that Sainsbury's has implemented to improve the efficiency and effectiveness of its supplier relations. It describes the internal information system that provides up-to-date performance data on suppliers as well as an Internet-enabled system aimed at sharing daily supply chain information with suppliers. The case also demonstrates how a performance assessment tool called the Global Scorecard helps Sainsbury's and its suppliers identify opportunities for jointly improving their interface.

Sylco Simulation

Sylco Simulation. Alain COULAUD. Sylvie GUIDICI. Paris : CCMP, 2003.

The company has an investment program in order to manage an increase in sales of 20% per year during 5 years. The first step is the presentation of the financial plan taking into account objectives of profitability and cash. Then the project has to be validated with different hypotheses of sales growth and with hypotheses of changes in the economic context in order to optimise the plan.

The students should be able at the end of this simulation to establish the long and mid- term financial needs of a company and to propose resources in accordance with its situation.

The SYLCO case includes several training resources:

- Two Excel files which enable the student to carry out the expected simulations (annual reports - financing plan).

- A complete teaching guide (PowerPoint) which provides a timing of the training scenario over one day.

This case also exists in French, referenced as F0403 'GUIDICO'. Its estimated time of use is 6 to 9 hours.

The Delignes Case Study

The Delignes Case Study. Philippe DOBLER. Carla MENDOZA. Paris : CCMP, 2003.

DELIGNES is a major telephone equipment company with a network of 40 agencies throughout France. The case study has 3 parts. In the first part, students have to elaborate a 'tableau de bord' (or balanced scorecard) for agency managers. The objective is to provide each agency director with a whole set of indicators that will enable him to pilot the business. The company is presented and several extracts of interviews conducted with a number of agency managers are provided. In order to create the balanced scorecard, students have to clarify an agency manager's objectives, to identify his key action variables and to choose the most relevant set of indicators. In the second part of the case study, students are asked to create a balanced scorecard for the agency's technical director and for the agency's head of sales. Here again, extracts of interviews are provided. In the third part, a strategic analysis is presented : threats and opportunities, strengths and weaknesses, strategic objectives. Starting from this analysis, participants are asked to create the balanced scorecard for the Head of Purchasing. They also have to examine how this balanced scorecard compares with the CEO's.

This case study should allow students to :

- Know how to create a tableau de bord.

- Deal with the issue of the interconnection between different balanced scorecards.

- Understand how balanced scorecards can be used to deploy a company's strategy.

Academik Management@TCBS ou comment manager en milieu académique ?

Academik Management@TCBS ou comment manager en milieu académique ? Abdessemed Tamym / Kvot Jean-Pierre, ICN : Nancy, 2016

TCBS est une business school internationale en forte transition vers les accréditations internationales, normes devenues indispensables dans son milieu. Dans ce contexte, le management de l'institution doit se professionnaliser face à des situations managériales complexes qui supposent analyse et décision, afin de ne pas multiplier les erreurs managériales dans l'avenir. Le cas se présente sous la forme de trois situations prévalant au sein de l'institution et concernant le management de trois professeurs.

- Situation 1 : Thomas Christensen ou le fantôme de TCBS ? Il s'agit d'un professeur de marketing recruté rapidement pour faire face à un audit et qui s'avère aussi improductif qu'absent.

- Situation 2 : révision salariale délicate pour David Fisher, piège managérial ? Il s'agit d'un professeur de leadership auquel il convient de notifier une décision salariale le concernant dans les formes requises.

- Situation 3 : le recadrage de Suzanna Santamaria. Il s'agit d'un professeur d'économie internationale submergé par les ennuis personnels et qui a un comportement inacceptable dans l'institution.

Bien qu'imaginaires, ces situations sont inspirées du réel et se retrouvent dans bien des institutions : elles sont donc parlantes et source d'apprentissage sur le management en milieu académique.

Objectifs pédagogiques

La présente étude de cas analyse le management du corps professoral. Elle permet aux participants de mieux comprendre :

- Les principes élémentaires d'un management efficace et cohérent de manière générale.

- La nécessité de disposer d'un cadre de référence commun qui s'applique à une catégorie de personnel et qui transcende les cas individuels.

- L'importance d'une communication claire qui évite les failles dans lesquelles des individus doués de raison peuvent astucieusement s'abriter pour se mettre à l'abri d'un système managérial.

Public

Cette étude de cas est particulièrement adaptée pour les étudiants niveau master et les participants aux programmes Executive Education si on veut simplement l'utiliser comme illustrant les principes de management des ressources humaines. Pour des formations spécialisées plus avancées d'équipes d'encadrement d'institutions académiques (doyens, doyens associés, directeurs de programmes ou de département), on tire vers des séquences de management général et de gestion du changement qui permettent des développements plus longs et plus détaillés.

Temps d'utilisation : 3h00

Amazon.com 2002 : cas pluridisciplinaire : ressources humaines

Amazon.com  2002 : cas pluridisciplinaire ; ressources humaines. Jean-Jacques PLUCHART. Paris : CCMP, 2002.

Issu de l'étude de cas pluridisciplinaire Amazon.com (cf. descriptif sous la référence G1137), ce cas est centré sur la gestion des ressources humaines du groupe. Dans le cadre de la réorientation stratégique adoptée en 1999, la Direction Générale du Groupe - et notamment sa direction des Ressources Humaines (Strategic Growth Direction) ont rencontré des problèmes croissants de GRH, relatifs à l'organisation, au management des emplois et des compétences, à la politique de rétribution des salariés, à la gestion des relations sociales et au management culturel. Le cas accorde notamment une place particulière au langage, valeurs et style de leadership particuliers impulsés par le groupe. Les objectifs pédagogiques sont les suivants : - Aborder les concepts, les méthodes et les techniques de gestion des emplois et des compétences. - Se sensibiliser aux notions managériales de l'identité et de la culture d'entreprise dans le cadre des dot.com. Ce produit peut être animé soit de façon transversale, pour l'ensemble du package, constitué de 4 cas, (cf. G1137) soit par discipline selon le choix des pédagogues.

Billy Beane : changing the game

Billy Beane : changing the game. Michael A. ROBERTO. Boston: Harvard Business School, 2005.

Describes how Billy Beane, general manager of the Oakland A's baseball team, employs statistical methodologies to select who is undervalued in the marketplace. Examines why few teams have imitated his organization's successful strategy. Explores threats to Oakland's competitive advantage.

Cap Gemini Ernst et Young and AOP : a contact that could have gone wrong

Cap Gemini Ernst et Young and AOP : a contact that could have gone wrong. Elisabeth KOESTNER. Laurence BRIOLA HOHL. Paris : CCMP, 2004.

OAP was a customer that Markus Schneider had handed over a few months before to an Spanish colleague. He had lost a lot of sleep over that contract all through his 18 months as Programme Manager. Years of consulting at Ernst and Young and at Cap Gemini Ernst and Young had not completely prepared him for the great complexity of this assignment; yet he considered that it was thanks to his experience that this "2nd Go live" was only a few days late.

The contract was about implementing an ERP and leading change, both of which he was used to manage. He remembered the endless meetings, the constant commutes to Madrid, the arguments over each and every detail, the inertia...

He sat back in his chair and thought about the last two years. Was there anything he could have done differently ? Was there anything he could have done better?

Devenir du travail du manager : (des) illusions du collaboratif, espoirs de solidarité

Devenir du travail du manager : (des) illusions du collaboratif, espoirs de solidarité. VAUJANY François-Xavier / GOMEZ Pierre-Yves, FNEGE : Paris, 2019

Dans cette enquête, nous avons voulu porter un regard sur l'évolution du travail dans le monde la formation supérieure au management, en parallèle avec m'évolution du travail dans le monde des entreprises. L'objectif  de cette étude était de mieux comprendre comment les institutions de formation supérieure au management s'adaptent aux transformations actuelles et attendues du travail et de contribuer à éclairer leurs stratégies selon la manière d'aborder cette question.

L'opposition des mondes du travail (académique et professionnel, "ancien" et "nouveau") n'est pas tranchée car le monde des entreprises évolue en même temps que celui des institutions qui forment... au management dans les entrerpises. Les universités et les écoles qui produisent les futurs managers sont aussi parties prenantes du discours sur les transformations du travail dans les entreprises. Elles les soutiennent et parfois elles les anticipent par des recherches, des cours ou des conférences. En conséquence, pour savoir comment les universités et les écoles management eppréhendent les transformations actuelles ou attendues du travail dans les entreprises, il a fallu comprendre simultanément :

1) l'ampleur réelle de ces transformations,

2) les différentes stratégies permettant aux établissements de formation d'être (ou non) parties prenantes de ces transformations.

Flying into a storm : British Airways (1996-2000)

Flying into a storm : British Airways. Jean-Louis BARSOUX. Jean-François MANZONI. Fontainebleau : INSEAD, 2002

This case considers the transition at the head of British Airways from Lord Marshall, key architect of BA's spectacular restructuring and revitalisation in the 1980s, to his chosen successor Robert Ayling. In an increasingly deregulated market, Ayling's challenge is to sustain BA's position of leadership in the airline industry. He pursues an ambitious strategic alliance, a massive cost cutting drive and initiates a controversial change of corporate identity. Although the stock market initially approves of most of his strategy, he runs into trouble on the industrial relations front. A cabin crew strike in the summer 1997 hits employee morale and triggers a sustained dive in the airline's share price. For all Ayling's efforts over the following three years, he does not manage to redress the slump and his eventual removal does not come as much of a surprise. What is surprising is the insistence by BA's chairman that Ayling had set the right strategy, but was the wrong person to implement it. The case explores what went wrong.

L'affaire Coca Cola : crise et management de crise

L'affaire Coca Cola : crise et management de crise. Loïck ROCHE. Paris : CCMP, 2000.

Suite à des cas d'intoxication en Belgique, Coca- Cola a retiré ses produits de la vente. En termes de communication, Coca-Cola a commencé par nier la réalité des problèmes avant d'expliquer que ceux- ci ne concernaient que la seule Belgique. Après plusieurs rebondissements, Douglas Ivester, le PDG finissait par faire des « excuses ».

En reprenant l'ensemble des données qui ont nourri « l'affaire Coca-Cola », quelles réflexions vous inspirent la crise et la manière dont celle-ci a été managée par les responsables de chez Coca- Cola ?

La Joint Venture Thompson fait un "tube" en Pologne

La Joint Venture Thompson fait un "tube" en Pologne. Daniel ROUACH. Paris : CCMP, 1997.

Le cas "La Joint-Venture de Thomson fait un "tube" en Pologne" est le second d'un série de sept cas traitant tous de multinationales (telles que Nestlé, Sanofi, ABB s'installant en Europe de l'est. Chacun présente une entreprise, un pays de l'Est et un mode de transfert de technologie : la joint-venture ou le rachat d'entreprise. Ce cas est accompagné d'une partie intitulée "support pédagogique" qui est composé d'un jeu de plus de trente transparents traitant du transfert de technologie. Ceux-ci sont immédiatement exploitables pour animer un cours sur les modes de transfert de kno-how et, peuvent donc être utilisés en complément du cas pour fournir aux étudiants des éléments fondamentaux de réflexion sur ce sujet.

Ce cas se divise en 3 parties :

• Première partie : la joint-venture de Thomson : historique
• Deuxième partie : Identification du partenaire et négociations
• Troisième partie : Gestion de la main d’œuvre et formation du personnel

Les objectifs pédagogiques de ce cas sont de plusieurs ordres :

- comprendre comment réagit une multinationale face aux doubles défis de la globalisation et de l'innovation technologique.

 - expliquer ce qu'est un transfert de technologie.

 - montrer à quels problèmes peuvent être confrontées les entreprises occidentales désirant créer une joint-venture dans un pays émergent.

- expliquer qu'il vaut préparer minutieusement sa joint-venture et qu'il existe des outils de gestion et de management adaptés pour de tels projets.

- sensibiliser les étudiants au problème du management des personnes au sein d'une joint-venture et plus largement au sein d'une alliance stratégique.

- donner un exemple concret de joint-venture réussie entre deux sociétés.

- insister sur l'importance que prendra l'Europe de l'Est en tant que zone émergente.

Public :

Ce cas s’adresse à des étudiants d’Ecoles de Commerce, de MBA ou d’Ecole d’Ingénieur ainsi qu’à des cadres d’entreprises désirant parfaire leurs connaissances d’une entreprise, du transfert de technologie et des joint-ventures.

Prométhée : personnel management in a multicultural entreprise

Prométhée : personnel management in a multicultural entreprise. Elena KARJALAINEN. Paris : CCMP, 2009.

Currently the Prométhée Company is one of the main global providers of news, financial information and technical solutions, to the media, to financial institutions, to companies and to private individuals. It employs a multicultural staff of more than 15,000 people spread out over a hundred or so countries and comprising 123 nationalities. This case study provides an example of managing multicultural personnel in teams, and shows how it is possible, firstly, to successfully put people from different cultures together in the same enterprise culture, then to get them to cooperate, and finally to maximise the performance of these multicultural employees. The case study illustrates how the human resources managers were able to adapt human resources policy and practices to the management of multicultural personnel.

- Present an example that shows the link between strategy and multicultural human resource management.

- Analyse the management of different types of teams, as well as looking at management approaches that vary according to the personality of the individual managers.

- Highlight the management practices of multicultural human resources: recruitment, training and coaching, hands-on management, as well as the management of conflicts by mediation.

For managers who work in an international environment, this case study could be used in workshops to illustrate the management of multicultural teams or enterprise culture. Other users of the case study could include working professionals taking higher degrees. Not only does the case study offer an example of multicultural personnel management, but it also provides an introduction to a number of authors in the sociology of work literature (Crozier and Friedberg 1974, Sainsaulieu 1975) as well as two economic theories (convention theory, Boltanski and Thevenot 1991 & 2006; translation theory, Callon 1986 and Latour 1987). Thus, the case study provides a structure that allows professionals to analyse the management of multicultural teams, but it also provides a theoretical underpinning, which may lead to deeper reflection.

French Version also available : H0503 - Human Resource Case Best- Seller - CCMP - 2008

Temps d'utilisation : de 4 à 6 heures

The National Hockey League Collective Bargaining Agreement

The National Hockey League Collective Bargaining Agreement. Jeremy YIP. Phil WARD. Steve DEMPSEY. London Ontario: Ivey Publishing, 2004.

The National Hockey League's collective bargaining agreement was due to expire on September 15, 2004. As executive director of the National Hockey League Players' Association, it is Bob Goodenow's responsibility to negotiate a new agreement in the players' best interests. The NHL has demanded that a salary cap be imposed in the next collective bargaining agreement and has threatened a lockout by owners if the players' association does not agree. The NHL has implemented a successful communications strategy and gained public support. Goodenow must decide how to proceed in order to gain a favorable position going into the negotiations and retain the loyalty of the fans on which the sport depends.

Public :

4 - Undergraduate/MBA

Briseness Data : Pilotage d'un projet de conception de décisionnel

Briseness Data : Pilotage d'un projet de conception de décisionnel. Azan Wilfrid . Salvestrin Jean-Marie. Paris: CCMP, 2008.

L'entreprise BRISENESS DATA SYSTEMS est un des leaders mondiaux dans les solutions d'intelligence économique et d'outils de décisionnel. Elle emploie 4 000 salariés à travers le monde et génère un résultat courant avant impôt de 63 millions d'euros. Cette société a connu une croissance continue et forte, elle doit effectuer des choix décisifs afin de figurer parmi les grands éditeurs de logiciels comme SAP, Dassault Systems ou encore Oracle. L'entreprise souhaite se lancer dans la conception d'un nouveau module de suite intelligente. Ce dernier place l'entreprise sur le terrain très convoité et très concurrentiel des ERP ou progiciels de gestion intégrés. Et complète les fonctions de reporting, d'interrogation, d'analyse des données et de maintenance des informations. Nous sommes au premier mars, le point est fait par la direction générale sur le projet Vision 2. Le chef de projet et sa direction se demandent comment évolue le projet...

Ce cas initie une réflexion sur le management de projet dans le développement de l'instrumentation de gestion. Il propose de manière pédagogique de : - construire un planning ; - construire un GANTT ; - analyser la performance du projet à partir des outils classiques de gestion de projet (CBTE, CBTP, CRTE) ; - proposer des outils de simulation du projet à l'aide d'outils connus de tous (loi normales) qui vont permettre de probabiliser notamment les dépassements. Par ailleurs, le cas est parfaitement adapté à un enseignement sur le logiciel de gestion de projet MS project 98.

TOP CAS 'Système d'Information' CCMP 2009 Cette étude de cas peut être exploitée avec ou sans le logiciel MS Project 98 (dans la première optique les acquéreurs doivent être équipés de MS Project 98). Il contient aussi un tableur Excel présentant un diagramme de GANTT. Le cas est en partie testimonial avec les interviews du PDG et du responsable de la Recherche et Développement. La note pédagogique propose un suivi des coûts du projet via le CBTP, CBTE, CRTE ; une décomposition des écarts et leur analyse et pour finir une simulation des tâches à partir de la Loi Normales. Le timing d'utilisation préconisé est de 5 heures.

Adidas : La femme est l'avenir du sport

Adidas : La femme est l'avenir du sport, Hertrich Sylvie / Mayrhofer Ulrike, Ecole de Management Strasbourg : Strasbourg 2007

En 2006, 48 % des sportifs sont des sportives. En France, chaque semaine, près de 18 millions de femmes pratiquent du sport : elles marchent, nagent, courent, font du vélo ou de la gymnastique, etc. De nombreuses études montrent que la cible des femmes est devenue stratégique pour les fabricants d'articles de sport.

Dans ce contexte, la direction générale d'ADIDAS décide de renforcer ses actions marketing afin de séduire la clientèle féminine. L'entreprise mène plusieurs enquêtes afin de mieux connaître la cible avant de mettre au point une politique marketing spécifique pour les femmes.

Réalisée en étroite collaboration avec la direction générale d'ADIDAS France, cette étude de cas présente les caractéristiques de la pratique sportive des femmes, les actions entreprises par la concurrence et la position d'ADIDAS sur ce segment...

Les objectifs pédagogiques sont les suivants :

Sensibiliser les étudiants à la démarche du plan marketing :

- effectuer un diagnostic interne et externe (forces/faiblesses, opportunités/menaces),

- concevoir une stratégie marketing (objectifs, segmentation, ciblage, positionnement, sources de volume),

- proposer un marketing-mix (produit, prix, distribution, communication).

II - Valider la cohérence entre les différentes composantes du plan marketing.

Ce cas a été réalisé avec la Directrice Générale Adidas France. Il peut être utilisé comme cas d'initiation, de synthèse ou d'examen. Le temps d'utilisation peut être modulé suivant le niveau des apprenants (de 4h à 8h). En ce qui concerne l'examen, le minimum requis est de 4h pour l'ensemble du plan marketing, et peut être réduit à 2h pour une partie du plan. Un barème indicatif est inclus dans la note pédagogique (diaporama ppt). Ce produit pédagogique propose une analyse détaillée de la relation femme/sport.

Produit associé : Module théorique M1264 - Le plan Marketing.

Temps d'utilisation : plus de 3 heures

Adidas : The athletic shoes market

Adidas : The athletic shoes market, Hertrich Sylvie / Mayrhofer Ulrike / Roederer Claire, Université Robert Schuman : Strasbourg, 2006

Following the worldwide craze for sports activities, Adidas decides to reinforce its marketing actions to increase its market-share in the field of athletic shoes. Developed in close collaboration with the marketing director of Adidas, the case-study provides information about the Adidas-Salomon group, the athletic shoes market, competitors and market segments.

The student is asked to develop a marketing plan for Adidas:

1. Internal analysis (strengths/weaknesses) and external analysis (opportunities/threats),

2. Marketing strategy (market segmentation, target definition, product positioning),

3. Marketing-mix (product, price, distribution and communication policies).

To learn how to elaborate a marketing plan:

- prepare the internal and external analysis,

- develop a marketing strategy (objectives, segmentation, target, positioning, sources of volume),

- understand marketing-mix decisions (product, pricing, distribution, communication).

To valid the coherence between the different parts of the marketing plan.

Amazon.com 2002 : Cas pluridisciplinaire - Marketing

Amazon.com 2002 : Cas pluridisciplinaire - Marketing, Pluchart Jean-Jacques, Université Paris II - Panthéon - Assas : Paris, 2002

Issu de l'étude de cas pluridisciplinaire Amazon.com (cf descriptif sous la référence G1137) 'AC Marketing'' est centré sur la gestion de la relation clients (GRC).

Le site d'Amazon.com est le plus visité des sites mondiaux de commerce de détail en ligne (ou e-retail). La marque Amazon bénéficiait en 2001 du plus fort indice de notoriété des dot.com. Pour la plupart des distributeurs et des consommateurs de l''e-business to consumers (e-B2C), AC se présente depuis 1996 comme une référence mondiale en matière de Gestion de la Relation Clients (GRC) ou Consumer Relationship Management (CRM)

American Girl Company

American Girl Company, Tissier-Desbordes Elisabeth, ESCP EUROPE : Paris, 2006

A quoi rêvent les petites Européennes ? Rêvent-elles encore de jouer à la poupée, avec des poupées Barbie, des modernes poupées Bratz, ou les plus classiques poupées Corolle ? Rêvent-elles plutôt de ressembler à Lorie ou Jennifer ? Si des doutes peuvent exister sur les fantasmes de la petite Européenne, pas d'hésitation sur la petite fille d'Amérique : elle rêve toujours de posséder des poupées Barbie, même si ces dernières sont de plus en plus concurrencées par les poupées Bratz, plus branchées. Mais les plus jeunes fantasment sur les poupées American Girls, d'American Girl Company qui sont bien plus que de simples poupées. En effet la possession d'une de ces poupées constitue un objectif incontournable, mais le plaisir ne serait pas complet sans la visite d'un des hauts lieux du divertissement commercial : American Girl Place. Deux magasins de ce genre existent aujourd'hui aux USA, à Chicago et à New York.

Aujourd'hui American Girl Company (AGC) se définit comme un des plus importants éditeurs américains pour enfants, un distributeur « expérientiel »(appartenant au groupe MATTEL) et ses poupées constituent un must. 'Elles pourraient être ma meilleure amie', reconnaît une petite cliente.... Outre les poupées, AGC commercialise des livres, des accessoires, des vêtements. Ces produits sont distribués en magasin, mais aussi via un catalogue de vente par correspondance et un site Internet...

Les objectifs pédagogiques sont les suivants :

- Aborder la globalité de la démarche marketing à travers la notion de concept de vente et de stratégie marketing ;

- Introduire la notion de marketing relationnel et de marketing expérientiel ;

- Aborder les notions d'éthique.

Ce cas de synthèse nécessite entre 1 heure 30 et 3 heures de discussion. Il s'articule autour de cinq questions qui permettent d'aborder la notion de concept, de stratégie marketing, de marketing relationnel et expérientiel, du comportement du consommateur et de l'éthique. Il peut faire l'objet d'un contrôle ou d'un examen (4 heures). Il permet d'aborder les nouveaux concepts induits par le marketing expérientiel (partager une expérience au delà d'un simple acte d'achat) et 'd'edutainment'. La note pédagogique est présentée sous forme d'une série de 23 diapositives ainsi que des consignes pédagogiques destinées à faciliter le debriefing du cas.

Temps d'utilisation : plus de 3 heures

BAGP: When creativity and the "made in France" make the difference

BAGP: When creativity and the "made in France" make the difference. Filali Boissy Douniazed / Jouny-Rivier Elodie. Nancy : ICN Business School, 2021.

Résumé

Finalist of the AFM Award 2020 for the best practical case in marketing

Created in 1999, Berthe aux Grands Pieds is a top-of-the-range brand of socks and tights 100% made in France. Characterised by creativity in terms of design, style, colours and materials, it is distributed on the Internet via an e-shop and in more than 1500 points of sale in 12 countries. Rebellious and without complex, BAGP evolves in a very competitive universe where consumers' preference for cheap socks dominates.
In this case study, Régis GAUTREAU, the brand's creator, calls on learners as marketing consultants. He has great ambitions for the company and is thinking about possible areas of development, while w ishing to maintain the authenticity and originality of its positioning.

Objectifs pédagogiques

- Identifying the stages in the marketing process.
- Conducting a complete marketing diagnosis (external and internal).
- Successfully connecting the information provided in the case study to the strategic and operational recommendations.
- Using creativity in formulating the recommendations.
- Understanding the "100% made in France" approach.

Belvedere

Belvedere, Machkova Hana, IFTG-IAE LYON : Lyon, 1999

En 1991 un français Jacques ROUVROY, diplômé en Commerce International et un polonais Krysztof TRYLINSKI, major de l'Ecole Polytechnique de Varsovie et international de handball se rencontrent. Les deux hommes cherchent à relancer leurs carrières professionnelles. Ils sentent les nouvelles opportunités dans les PECOs et se mettent d'accord pour travailler ensemble. Jacques ROUVROY propose 25 ans d'expérience dans le domaine des vins et spiritueux, Krysztof TRYLINSKI la connaissance des PECOs et son réseau d'amis polonais. Peu après leur rencontre ils donnent naissance à l'idée de créer une société France-Euro Agro, aujourd'hui BELVEDERE pour l'exportation des vins et spiritueux vers les PECOs. J ROUVROY était salarié et ne disposait d'aucune fortune personnelle. Il hypothèque sa maison pour le démarrage de son projet. Dans un premier temps, les activités de la société sont centrées sur le vin, importé de toutes les régions de France, et positionné haut de gamme. Dans un deuxième temps, ses activités se sont diversifiées et concentrées sur le projet, pour beaucoup assez surprenant, de lancer sur les marchés des PECOs des alcools blancs, dont la vodka, produit typique de la région, fabriquée par de nombreux fabricants locaux à bas prix ou importé massivement de la Russie, premier producteur mondial de vodka. Le lancement de produit demandait une stratégie bien réfléchie.

CFV Vichy Célestins

CFV Vichy Célestins, Geay Paul / Audenot Alain, 

A la lumière des animations et des corrections de "cas de synthèse" en Marketing, on constate en général les tendances suivantes :

- la part consacrée à l’analyse -voire à la paraphrase- des données est souvent excessive.

- celle concernant le diagnostic et les choix de stratégie vont en s'atrophiant.

- le volet "Plan de Marketing, Actions, Budget" qui devrait normalement montrer la cohérence et la finalité ainsi que la faisabilité des orientations choisies est assez peu ou pas traité.

Il en résulte que peu de copies auraient dans la vie réelle des affaires un caractère opérationnel ou pourraient servir de base à un arbitrage d'une Direction Générale.

Le cas VICHY CELESTINS tente de corriger ces tendances à l'analyse trop longue et aux choix stratégiques gratuits ou incantatoires, non traduits par des plans cohérents et chiffrés :

- les données fournies, y compris les coûts et le compte d'exploitation-produit sont donc au moins équivalentes à celles dont disposait l'entreprise au moment de la prise de décision.

- les normes de définition et couts de certains moyens d'action Marketing (Distribution, Force de Vente, Promotions, Campagnes Medias) sont également indiqués pour compenser le manque d'appréciation -naturelle- des étudiants en la matière.

La préanalyse et 1a séquence implicites des questions posées devraient enfin canaliser les étudiants vers un traitement prioritaire des problèmes stratégiques et de planification à moyen terme.

Coca Cola Light

Coca Cola Light, Lagier Joëlle / Maisonneuve Stéphanie, Groupe ESC Rouen : Rouen, 2001

The Coca-Cola Company souhaite accélerer le développement de sa marque Coca- Cola light en France. En tant que Chef de Produit Coca-Cola light, votre mission consiste à batir un Diagnostic Marketing, suivi d'une campagne de communication, destinés à accroitre la notoriété de la marque et à augmenter sa clientèle, afin d'assurer, de ce fait, un developpement soutenu des ventes dans le circuit des GMS et du hors domicile. Au cours de votre première réunion, votre Directeur Marketing vous remet le dossier ci-joint et vous propose de travailier dès à présent sur le sujet.

Comment implanter un rayon multimédia en supermarché : le cas SUPER U

Comment implanter un rayon multimédia en supermarché : le cas SUPER U, Martinez Jean-Louis, ESG-MANAGEMENT SCHOOL : Paris, 2008

En 2008, le groupe SYSTEME U comprend 3 types de magasins : Marché U, Hyper U et Super U. La stratégie de l'entreprise peut s'analyser sous 2 axes : logistique et marketing. Au niveau logistique, les magasins U sont principalement implantés en zones rurales ou "rurbaines", ce qui leur permet de développer une approche spécifique au plus proche du consommateur et donc s'adapter au mieux aux spécificités des régions dans lesquelles ils s'implantent. Au niveau marketing, le groupe s'est fixé deux objectifs : s'affirmer comme acteur local performant avec une conceptualisation globale et développer la notoriété des magasins U et de la marque U. Le marché du multimédia a connu une forte évolution ces dernières années avec des taux d'équipement qui ne cessent d'augmenter. Les consommateurs veulent être à la pointe de la technologie et recherchent les outils les plus performants. Le propriétaire d'un des magasins SUPER U, implanté dans la région parisienne, Monsieur BUR, vous demande en tant que responsable du développement de proposer une implantation d'un rayon multimédia dans le magasin...

A travers cette étude de cas, l'apprenant sera amené à prendre conscience des difficultés que rencontre un directeur de magasin qui souhaite implanter un nouveau rayon de façon à rendre son point de vente toujours aussi attractif. Sa mission consistera à :

- analyser les différentes familles de produits multimédia, déterminerez leurs avantages et leurs inconvénients,

- définir l'assortiment à implanter dans le Super U de Rosny, - définir la zone d'implantation du rayon dans le magasin,

- définir une campagne de communication sur l'implantation du rayon multimédia, sur la zone d'implantation en magasin et sur la zone de chalandise,

- établir un budget chiffrant les opérations de communication sélectionnées.

Ce cas de synthèse et aussi bien d'examen a été rédigé avec la participation de l'entreprise SYSTEME U. Il permet à l'apprenant de mettre en pratique ses connaissances de la grande distribution, de merchandising et d'implantation produits dans un point de vente. Il doit faire preuve de créativité et d'imagination dans les domaines du merchandising et de la création d'un nouveau rayon. Une série de 12 slides présente le cas et la problématique. La note pédagogique fournit les éléments de debriefing du cas.

Temps d'utilisation : 3h00

Danone: a “second wind” to cope with the crisis in 2014 ?

Danone: a “second wind” to cope with the crisis in 2014 ? Rebiere Philippe. ICN : Nancy, 2015

The world leader in yoghurts faces the decrease in consumption in Europe; the activity of fresh dairy products remains low on the Old Continent which continues to impact the Group's profitability. The world leader in fresh dairy products notably suffers from the crisis that hits Spain and Italy where the drop in sales of yoghurt in terms of volume exceeds 10%.

After having been the cash cow of DANONE, the activity in baby nutrition in Asia puts the Group in an awkward position. Besides, the crisis gives cause for concern to shareholders and directors.

The multinational reacts by developping an expansion strategy in the emerging markets and in North America which are its profitable growth engines. There, the Group continues to reinforce its brand names and organisations, and to prepare its future through new growth drivers.

Market conditions remaining negative, several questions arise: is the Group's portofolio balanced? Is the anti-crisis plan a "second wind" for stimulating a strategic change in the Group? Is a significant change in the strategic direction necessary?

Objectifs pédagogiques

- Train students to strategic thinking.

- Introduce them to a 'strategic change' in front of a major event: the managers acknowledge a performance gap. Strategic change for managing FNAC requests an answer to questions such as: what is the meaning of our strategies? What is our mission? Has it evolved? Which activities shall we improve?

- Train students to conduct a strategic audit with the use of strategic analysis tools (SWOT, Ansoff, as well as use and understanding of the Mc Kinsey matrix).

Caractéristiques particulières

- A 8-slide debriefing is attached to this case as well as a pedagogical note (23 p.)

- An instructional video has been produced to allow people to immerse themselves in the case with greater ease and more fluidity.

- French version also available: G1821.

Disney Studios : Analyse SWOT appliquée aux Majors de l'industrie du cinéma

Disney Studios : Analyse SWOT appliquée aux Majors de l'industrie du cinéma. Bozzo, Cécile. Dano, Florence. Laffont, Clémentine. CCMP : Paris, 2019.

Le cinéma se distingue en étant un des secteurs culturels les plus visibles, et sans doute le premier à s’être organisé en industrie, c’est-à-dire en secteur économique distinct animé par la recherche du profit. Le cinéma se caractérise par une économie particulière puisqu’il s’agit uniquement d’une industrie de coûts fixes. Au moment où le film arrive sur les écrans, la totalité des coûts de production et de distribution a déjà été engagée et la rentabilité doit être atteinte en un temps limité avec l’exploitation en salles, avant d’être soutenue dans un second temps par les diffusions à la télévision et les différents systèmes de location. Avec le temps, les manières de produire, de distribuer et de consommer le film ont beaucoup évolué. Aujourd’hui aidé et menacé en même temps par l’avènement du numérique, le marketing des acteurs de l’industrie du cinéma doit évoluer et se renouveler pour garantir sa survie.

Vous venez d’être nommé à la direction marketing France des studios Disney et on vous demande de réaliser une analyse SWOT appliquée à votre employeur.

Esprit : Une marque internationale de vêtements

Esprit: Une marque internationale de vêtements, Hertritch Sylvie / Roederer Claire, EM Strasbourg : Strasbourg, 2010

Cette étude de cas porte sur la politique de marketing international menée par le groupe ESPRIT, l'un des principaux acteurs sur le marché mondial de l'habillement. La marque, qui vient de recevoir le prestigieux "Best Brands Award 2010", commercialise ses produits dans plus d'une quarantaine de pays. Dans un contexte fortement concurrentiel (Benetton, H&M, Mango, Zara, etc.), l'entreprise est amenée à préparer la politique marketing pour le marché européen afin de poursuivre son succès dans les années à venir...

Apprendre comment élaborer une politique de marketing international :

- Concevoir la stratégie marketing (segmentation, ciblage, positionnement) ;

- Elaborer le marketing-mix (produit, prix, distribution, communication) à l'international ;

- Comprendre les spécificités du marché européen de l'habillement.

Cette étude de cas peut être utilisée comme complément à un cours de marketing ou à un cours de marketing international. En salle de cours, le temps d'utilisation (travail des étudiants en groupe et débriefing par l'enseignant) pour le cas est de 4 à -6 heures. Le cas est accompagné d'une série de 36 slides qui présente la solution préconisée. Il contient par ailleurs des informations détaillées sur le groupe ESPRIT, sa politique marketing et le marché européen de l'habillement. Il est demandé à l'apprenant d'élaborer la stratégie marketing et le marketing-mix pour le marché européen. Ce cas existe également en version anglaise. Cf. M1690(GB).

Temps d'utilisation : de 4 à 6 heures

Evercut : Comment une PME exploite une innovation technologique au plan stratégique et marketing ?

Evercut  : Comment une PME exploite une innovation technologique au plan stratégique et marketing ?, Roudier Françoise, FRANCE BUSINESS SCHOOL Campus Clermont : Clermont-Ferrand, 2011

Leader français de la coutellerie de table et de cuisine, la société familiale Tarrerias Bonjean (TB) est en 2009 à l'origine d'une innovation majeure dans la coupe, la technologie EVERCUT®. Offrant des performances inégalées en matière de qualité de coupe et de durée de vie de la lame, EVERCUT® résulte de la fusion par un faisceau laser de toute dernière génération d'un matériau ultra-dur, le carbure de titane, sur l'arête d'une lame en acier. Les dirigeants décident d'exploiter la technologie EVERCUT® en mettant sur le marché un couteau du même nom porté par la promesse « 25 ans sans affutage », vendu à 149€ (P.V.C.). Le lancement est réalisé lors du Salon Maison & Objets (Paris) en janvier 2010, soutenu par un plan d'action R.P. conséquent.

Comment la société T.B. peut-elle exploiter l'innovation EVERCUT® dont les applications industrielles sont multiples ? Dans son secteur et domaine d'activité coutelier, comment introduire la « révolution » EVERCUT® ? Quelle stratégie Marketing est la plus pertinente pour espérer le meilleur R.O.I. ? Le cas présente la situation à juillet 2010, au démarrage de la commercialisation de l'offre EVERCUT®, telle que décidée par les dirigeants.

Les apprenants sont placés dans la situation d'une société conseil en Marketing & Communication choisie par TB suite à un appel d'offres pour accompagner le lancement 2010-2011. Trois missions leur sont confiées : analyse critique des choix d'exploitation de la technologie EVERCUT®, analyse critique des décisions Marketing sur l'offre coutelière T.B., formulation de recommandations Marketing/Communication pour 2010-2011.

Ce cas a pour objectifs d'amener les apprenants à :

- Appréhender les voies d'exploitation d'une innovation technologique par une P.M.E.

- Découvrir les spécificités du Marketing appliqué à une innovation technologique

- Savoir analyser et critiquer des décisions stratégiques et Marketing

- Définir une stratégie Marketing et faire des recommandations réalistes

- Proposer des actions de communication pertinentes et en phase avec les contraintes.

Ce cas a été élaboré en étroite collaboration avec le P.D.G. du Groupe Tarrerias Bonjean. Il retranscrit « l'aventure EVERCUT », telle que les dirigeants l'ont vécue et avec des informations de première main. Il comporte une note pédagogique qui fournit aux enseignants des éléments de correction du cas, ainsi que les scénarios d'utilisation de ce cas qui peut être utilisé en illustration de nombreuses problématiques Marketing, ou comme cas 'à tiroirs'. Une série de slides est mise à la disposition du formateur pour faciliter l'animation du cas en amphi. Suivant le temps et le niveau du public à former, il pourra utiliser la version intégrale des slides proposées (107 diapositives) ou une version synthétique (68 diapositives). Le cas comporte un DVD d'entreprise « Films & Communication » avec différents fichiers utilisables soit en amont du traitement du cas (notamment le film montrant l'innovation EVERCUT), ou lors du débriefing/animation en amphi.

Temps d'utilisation : plus de 3 heures

France Maroquin à Taïwan

France Maroquin à Taïwan, Bodnar Jean, 1998

France Maroquin est une entreprise française du secteur de la maroquinerie de luxe. Pratiquant une politique d'image globale, qui repose sur la marque et l'origine française, FRANCEMAROQUIN voit son développement stagner, tant sur le marché domestique que sur son marché extérieur traditionnel, le Japon.

Cette situation résulte de l'état du marché qui est atomisé et de la concurrence, française et étrangère. La contrefaçon très courante n'arrange rien au tableau. Face à cette situation, le gérant Paul RENE vous fixe un objectif d'implantation nouvelle à rétranger devant permettre une augmentation des ventes et de la marge de 100 % , car la production peut doubler sans frais fixes supplémentaires.

L'examen détaillé de la présence de FRANCEMAROQUIN met en évidence son absence des marchés émergents. Parmi eux, Taiwan présente les critères apparents susceptibles de se traduire par un marché potentiel intéressant pour FRANCEMAROQUIN. Le secteur de la maroquinerie est très encombré et organisé à Taiwan. Peu d'entreprises de maroquinerie de luxe françaises sont présentes à Taiwan, qui est un marché en pleine expansion, suscitant l'engouement de nombreuses multinationales de tout secteur d'activité.

En outre, marché déjà concurrentiel, il semble que la principale opportunité pour les entreprises occidentales soit de l'aborder avec des produits à très forte valeur ajoutée (qualité, technicité), que les taiwanais ne sont pas nécessairement en mesure de produire. C'est dans ce contexte que Paul RENE vous demande d'étudier le marché et son potentiel, le diagnostic d'adaptation de l'entreprise et de son marketing mixte, les différentes alternatives d'implantation sur le marché taiwanais

Gestion de Parc Automobile par Location Longue Durée (LLD)

Gestion de Parc Automobile par Location Longue Durée (LLD), Poignot Jean-Lou, 2003

A partir de l'article « Prestations logistiques : les insatisfactions des industriels » (cf. annexe du cas) que l'on peut analyser et généraliser, il ressort que les causes primaires d'insatisfaction des industriels par rapport à leurs prestataires de services sont nombreuses par exemple :

• Trop de focalisation sur les prix au détriment des moyens mis en couvre et donc de la qualité de la prestation. Ceci pouvant être dû à une tendance à une mise en œuvre minimaliste de moyens,
• Trop d'interlocuteurs et/ou changements récurrents d'où perte des repères relationnels et , de la confiance, pertes d'informations…
• Manque d'intégration et de maitrise d'œuvre des différents partenaires ou interlocuteurs,
• Manque d'internalisation en particulier au niveau européen,
• Pas assez de prise en compte des métiers des clients, de leurs contraintes,
• Globalement lourdeur administrative, d'où manque de souplesse et de flexibilité, manque de réactivité, des offres trop complexes, pas assez lisibles.

La plupart de ces insatisfactions constituent en elles-mêmes, pour les prestataires, des sources d'améliorations et de différenciation. Et pourquoi pas des opportunités de croissance potentielle ?

A partir de ces considérations et des données propres au marché de la gestion de parc automobiles d'entreprises qui vous sont fournies, il vous est proposé :

1. De structurer une offre de service de LLD (Location Longue Durée) en développant des recommandations susceptibles d'éradiquer tout ou partie de ces insatisfactions et d'apporter à un prestataire des éléments déterminants de différenciation (éléments de l'offre de services secondaire) par rapport à ses concurrents. Pour finir ces recommandations doivent permettre également de développer les germes d'une fidélisation (éléments de l'offre de services périphérique).

2. D'établir sous forme d'un tableau mettant en avant les avantages et inconvénients de la gestion en LLD par rapport aux autres modes de gestion pour finalement réaliser un argumentaire de vente.

Harley-Davidson et le e-commerce ou comment développer un mythe

Harley-Davidson et le e-commerce ou comment développer un mythe, Mazzoni Jean-Christian / Martinez Jean-Louis, ESG-MANAGEMENT SCHOOL : Paris, 2010

Harley-Davidson souhaite développer un site marchand et vendre des produits à des prix élevés sans remettre en question le réseau de distributeur qui le fait vivre. Vous êtes responsable de la stratégie de distribution de la marque sur le marché français et vous devez imaginer de nouvelles formes de distribution afin d'améliorer les résultats de la filiale française. Vous pensez que le e commerce est une voie intéressante compte tenu du profil de la clientèle actuelle mais que cela n'est pas sans risque face au réseau actuel de la marque qui est fortement soudée et solidaire. Par le passé, la marque a dû déjà faire face à la fronde de certains concessionnaires et elle interdit aujourd'hui à un concessionnaire d'être propriétaire de plus de deux concessions, c'est dire le poids de ce réseau face à la mise en place d'une nouvelle stratégie de distribution. Vous êtes malgré tout déterminé(e) à explorer cette voie et devrez répondre à un certain nombre d'interrogations quant à l'impact sur l'image de marque de la vente de motos, vêtements ainsi que pièces et accessoires sur internet....

Les objectifs pédagogiques sont les suivants :

- Analyser le marché de la moto ;

- Optimiser une politique de distribution sélective en développant un site marchand ;

- Etablir le portrait type d'un consommateur ;

- Proposer les méthodes de création d'un site marchand ;

- Concevoir une stratégie de communication. Le cas 'HARLEY DAVIDSON' a été rédigé avec le Responsable Marketing de la filiale française.

Ce cas peut venir illustrer un cours de e commerce ou de distribution centré sur les nouvelles formes de distribution. Il peut également être utilisé dans le cadre d'un cours sur la GRC. Un support de 17 slides permettant de présenter le cas en amont aux étudiants ainsi que le debriefing du cas (10 slides) sont mis à la disposition du formateur. Le cas peut faire l'objet d'un examen de trois heures.

Temps d'utilisation : 3h00

Hermès - Amazone 2011

Hermès - Amazone 2011, Badoc Michel / Manceau Delphine, Groupe HEC : Paris, 2007

La société Hermès commercialise plusieurs parfums depuis de nombreuses années. Parmi eux, Amazone, second parfum féminin. Amazone se transforme en 2005, avec la promotion de la concentration eau de parfum, la création d'un nouveau packaging et l'adoption d'une nouvelle publicité. Suite à ses efforts, les ventes augmentent. Mais la tendance ne se poursuit pas à moyen terme et le chiffre d'affaires baisse en 2007. La société s'interroge sur cette évolution : le produit s'adresse-t-il à un segment de clientèle trop spécifique ? Le positionnement est-il dépassé ? Quelle évolution doit connaître Amazone et comment favoriser le développement du produit ? Amazone doit-il faire l'objet d'une nouvelle relance ? Vous êtes chargé(e) de préparer pour la Présidente d'Hermès Parfums un dossier analysant en détail la situation actuelle d'Amazone et proposant des recommandations sur la stratégie à suivre pour le futur. La direction souhaite privilégier trois types de marchés : la France, l'Italie où le produit connaît un certain succès et l'Asie qui représente un fort potentiel de développement ...

Ce cas a pour objectifs de favoriser la réflexion des apprenants autour des différentes composantes de la politique de produits ; de sensibiliser le public à la dimension internationale du marketing.

Quatrième réédition du cas HERMES Amazone (référence précédente : M1300).

La note pédagogique propose le SWOT détaillé ainsi que l'analyse du marketing mix qui ont permis l'élaboration des recommandations appliquées par HERMES. Elle donne aussi le bilan du lancemement neuf mois après. Elle est accompagnée d'une vidéo (durée : 18 minutes) comprenant l'interview du directeur marketing de la société HERMES Parfums présentant les actions réalisées à l'issue du cas et leurs résultats.

Temps d'utilisation : 3 à 5 heures.

Hewlett-Packard : the flight of the kittyhawk

Hewlett-Packard : the flight of the kittyhawk. Clayton M. CHRISTENSEN. Boston : Harvard Business School, 2003.

Hewlett-Packard decided that, to grow more rapidly, it needed to design a revolutionary disk drive product that would create an entirely new market or application for magnetic recording technology. The company followed most of the "rules" good managers follow in such situations: heavyweight project team, lots of senior management support, etc. But it still failed. A rewritten version of an earlier case.

Hilton : Le marché de l'hôtellerie

Hilton : Le marché de l'hôtellerie, Hertrich Sylvie / Mayrhofer Ulrike, University of Westminster : Londres, 2006

Dans un contexte économique difficile, les hôtels Hilton cherchent à diversifier leur clientèle. La direction décide de multiplier les actions marketing afin d'attirer à la fois la clientèle « loisirs » et la clientèle « affaires ». L'objectif principal consiste à accroître la rentabilité de l'entreprise. Il est demandé à l'apprenant d'élaborer le plan marketing pour l'hôtel Hilton de Strasbourg : diagnostics interne et externe, stratégie marketing (segmentation - ciblage - positionnement), marketing-mix (politique de produit, de prix, de distribution et de communication).

Les objectifs pédagogiques sont les suivants :

Sensibiliser les apprenants à la démarche du plan marketing :

- effectuer un diagnostic interne et externe (forces/faiblesses, opportunités/menaces),

- concevoir une stratégie marketing (objectifs, segmentation, ciblage, positionnement, sources de volume),

- proposer un marketing-mix (produit, prix, distribution, communication).

Valider la cohérence entre les différentes composantes du plan marketing.

Ce cas d'initiation, réalisé en étroite collaboration avec la direction de l'entreprise, présente le plan marketing pour l'hôtel Hilton de Strasbourg. Le cas contient des informations détaillées sur la chaîne hôtelière Hilton et le marché de l'hôtellerie. Il peut faire l'objet d'un examen (d'une durée minimum de 4 heures pour l'ensemble du plan marketing). La note pédagogique est présentée sous la forme d'un diaporama powerpoint de 57 diapositives donnant des éléments de réponse aux questions posées. Un barême de notation est intégré dans le diaporama.

Cas associé au module théorique M1264 : le Plan Marketing

Temps d'utilisation : plus de 3 heures

L'Opéra de Rouen Normandie : une nouvelle stratégie de communication

L'Opéra de Rouen Normandie : une nouvelle stratégie de communication. Ulrich, Isabelle. CCMP : Paris, 2017.

Fin 2015, l’Opéra de Rouen Normandie s’interroge sur sa stratégie de communication pour 2016. En effet, en février 2016, le lancement d’un nouvel espace culturel dédié à la programmation de concerts, la Chapelle Corneille à Rouen, offre à l’Opéra de Rouen Normandie 25 nouvelles dates de concerts, organisés par ses soins, dans ce nouveau lieu unique, véritable écrin musical issu du patrimoine historique de la ville. Mais la stratégie de communication pour 2016 est à développer, afin d’optimiser le remplissage de ce nouvel espace musical, sans cannibaliser l’offre de spectacles lyriques et de concerts menée par l’Opéra de Rouen Haute-Normandie dans son lieu habituel, le Théâtre des Arts. Une deuxième interrogation concerne la stratégie de communication de l’Opéra de Rouen Normandie à l’égard de la cible étudiante. Bien que des offres attractives en termes de prix aient été développées, avec des moyens publi-promotionnels spécifiques, les résultats ne sont pas satisfaisants. L’Opéra de Rouen cherche quelle stratégie de communication mener en 2016, en conservant ses offres prix, afin de mieux attirer cette cible. Les étudiants sont invités à proposer un plan de communication sur 2016 pour le lancement de la programmation musicale à la Chapelle Corneille et un plan de communication complémentaire sur la cible jeune, pour la programmation musicale de l’Opéra de Rouen.

Lancement de la 206 Peugeot : Quelle politique de la communication ?

Lancement de la 206 Peugeot : Quelle politique de la communication ? Barbat Valérie, ESC Bordeaux : Bordeaux, 1998

1. Le dernier-né de la marque Peugeot

1.1. La présentation de la 206

1.2. Les objectifs assignés à la 206

2. L'industrie  automobile

2.1. La segmentation commerciale des VP

2.2. Le marché français des VP

- Evolution de la consommation des ménages

- Le panorma des différents types de clients du secteur automobilie

- La publicité

2.3. Le segment des petites voitures

3. La politique de communication de Peugeot Automobiles

3.1 Le budget

3.2 Le plan médias

3.3 Les campagnes télévisuelles de Peugeot

4. Les missions à réaliser

Sommaire et annexes

La stratégie low-cost de RENAULT : les facteurs clés du succès de DACIA

La stratégie low-cost de RENAULT : les facteurs clés du succès de DACIA, IESEG – School of Management : Lille, 2013

Même si l'objectif initial de la marque DACIA en 2004 était de cibler les familles de classes moyennes dans les pays à forte croissance, l'enjeu s'est avéré bien plus grand. DACIA a en effet réellement séduit l'ensemble des pays européens où elle est reconnue comme l'essentiel de l'automobile au juste prix. La marque DACIA est ainsi très rapidement devenue le pilier de la stratégie internationale de RENAULT qui a été précurseur sur le marché du low-cost. Mais pour faire face aux ventes qui reculent toujours en Europe, tous les acteurs cherchent des solutions pour réduire leurs coûts et se lancent plus que jamais, en 2012, dans la bataille de l'ultra low-cost. Même si RENAULT compte bien poursuivre sa politique low-cost, cette stratégie ne va-t-elle pas à terme renforcer les difficultés de RENAULT sur les modèles haut de gamme et appauvrir l'image de la marque ?

Le principal objectif du cas est de sensibiliser les étudiants à ce nouveau modèle marketing dans une optique professionnelle orientée vers la prise de décision. Il permettra aux étudiants de :

Comprendre les principes du modèle low-cost, phénomène qui se déploie dans de nombreux secteurs économiques :

- Identifier les facteurs clés de succès d'une offre low-cost et les limites de ce modèle

- Décliner ce modèle au secteur automobile

- Analyser le marché de l'automobile afin d'identifier les opportunités et menaces pour le groupe Renault et pour la marque Dacia

- Identifier les problématiques auxquelles est confronté le groupe Renault à partir d'analyse SWOT.

Analyser la stratégie poursuivie par Renault à travers la marque DACIA

- Identifier les facteurs clés de succès de la marque DACIA

- Réfléchir à la stratégie de marque et notamment l'impact d'une extension verticale vers le bas sur la marque mère.

Cette étude de cas s'accompagne d'un support de debriefing de 14 slides pour animer la restitution du cas, ainsi que d'un support de cours de 20 slides abordant les fondements théoriques du low-cost et de l'extension de marque verticale pour mettre en perspective le cas.

Temps d'utilisation : 3h00

Le Conseil en Management

Le conseil en management. Berthier, Lauric. Paturel, Pierre. XERFI France : Paris, 2018.

LES POINTS FORTS DE L'ÉTUDE :

• L'analyse conjoncturelle et les tendances du secteur
• Les prévisions exclusives sur l'évolution de l’activité
• Les positions des acteurs et les évolutions du jeu concurrentiel
• Les faits marquants de la vie des entreprises et les axes de développement clés
• Le classement, les performances financières et les fiches des principales entreprises

Le marché de l'Oncle HANSI : comment développer la marque-étendard de l'Alsace ?

Le marché de l'Oncle HANSI : comment développer la marque-étendard de l'Alsace ? Koëhl Jacky / Kratz Christine, ICN, Nancy, 2016

Le cas, conçu en étroite collaboration avec la direction de l'entreprise, a été présenté et validé lors de la conférence North American Case Research Association (NACRA) à Orlando en octobre 2015.

Créée en 2012, la marque-ombrelle « Le Marché de l'Oncle HANSI » rassemble 24 entreprises de l'agro-alimentaire alsacien, des secteurs de l'édition et des arts de la table. Son créateur, Steve Risch, s'est appuyé sur l'imagerie traditionnelle de Hansi pour proposer une offre de produits typiques, mettant en avant le savoir-faire et le patrimoine alsaciens. Steve Risch a de grandes ambitions pour l'entreprise et il réfléchit actuellement aux axes de développement possibles, tout en tenant compte et en préservant le positionnement différenciant de la marque-étendard. En particulier, le dirigeant a identifié 3 pistes : l'extension de l'offre ; la communication (traditionnelle et digitale) ; le réseau (distribution : nationale vs. internationale, site on-line).

Objectifs pédagogiques

Ce cas a l'avantage de mettre les apprenants en situation, dans un contexte professionnel, avec des données et une problématique réelles.

Les objectifs pédagogiques visent à développer tant l'esprit d'analyse que la créativité des apprenants, notamment à les amener à :

- Maîtriser le diagnostic marketing (cohérence entre l'élaboration d'un diagnostic et les recommandations stratégiques ou opérationnelles).

- Analyser une stratégie marketing (segmentation, ciblage et positionnement) et ses incidences sur le marketing opérationnel.

- Formuler des recommandations opérationnelles en termes d'offre commerciale (produit/prix), de distribution et de communication.

- Développer la créativité des recommandations (nouveaux produits ou services, opérations promotionnelles, supports de communication).

- Comprendre la problématique d'une marque ombrelle régionale, avec un fort attachement à un territoire.

Le cas peut être scindé en trois parties et prendre place dans des séquences pédagogiques distinctes : diagnostic de la marque (2h00) ; recommandations en matière de stratégie marketing (2h00) ; recommandations opérationnelles (offre, distribution et communication) (3h00).

Lustucru : Le marché de la Lunch Box

Lustucru  : Le marché de la Lunch Box, Melin Christopher / Hertrich Sylvie / Mayrhofer Ulrike, IAE Lyon : Lyon, 2011

En janvier 2010, la marque LUSTUCRU Sélection (groupe Panzani) lance un nouveau produit appelé "Lunch Box". Il s'agit de plats de pâtes cuisinés qui sont conditionnés dans des box et qui sont prêts en deux minutes au four à micro-ondes. Avec ce lancement, le leader des pâtes fraîches cherche à se développer sur le marché de la restauration rapide (snacking). Après le lancement réussi de la Lunch Box, la marque Lustucru Sélection vise à atteindre une position de leadership sur le marché des box, qui connaît un succès spectaculaire auprès des consommateurs. Les enjeux sont importants, car il s'agit d'un marché en pleine expansion qui offre des perspectives de rentabilité intéressantes. Mais le pari semble difficile face aux nombreux concurrents (Sodeb'O, Marie, Fleury Michon, Weight Watchers, Herta, etc.) qui multiplient les actions marketing afin d'accroître leurs parts de marché.

Les objectifs pédagogiques sont les suivants :

Familiariser les apprenants avec les spécificités du marché du snacking.

Sensibiliser les étudiants à la démarche du plan marketing :

- effectuer un diagnostic interne et externe (forces/faiblesses, opportunités/menaces),

- concevoir une stratégie marketing (objectifs, segmentation, ciblage, positionnement, sources de volume),

- proposer un marketing-mix (produit, prix, distribution, communication). Valider la cohérence entre les différentes composantes du plan marketing.

PRIX CCMP 2012 - 'TOP CAS MARKETING'. Réalisée en étroite collaboration avec la direction générale et le service marketing de l'entreprise Lustucru Frais et du groupe Panzani, cette étude de cas présente le plan marketing pour la Lunch Box de Lustucru Sélection. Elle contient des informations détaillées sur la marque Lustucru Sélection et le groupe Panzani, le lancement de la Lunch Box et le marché du snacking (tendances de consommation et concurrence). Il est demandé à l'apprenant d'élaborer le plan marketing pour le marché français : diagnostics interne et externe, stratégie marketing (segmentation - ciblage - positionnement), marketing-mix (politique de produit, de prix, de distribution et de communication). Le cas est accompagné d'un diaporama (46 slides) qui présente la solution préconisée et de 4 spots publicitaires. Il est conseillé de projeter le diaporama et les spots publicitaires après la présentation (écrite et/ou orale) et la discussion des réponses apportées par les apprenants.

Temps d'utilisation : de 4 à 6 heures

Mauboussin 1 & 2 : 2003-2010 : Réflexion stratégique et redressement de l'entreprise

Mauboussin 1 & 2 : 2003-2010 : Réflexion stratégique et redressement de l'entreprise, Delecolle Thierry / Parguel Béatrice, ISC PARIS : Paris, 2011

Le cas MAUBOUSSIN est un cas 'à tiroirs' présenté en deux parties. Cette étude de cas permet d'analyser l'évolution de la société MAUBOUSSIN depuis le changement de propriétaire courant 2002 (Partie 1) jusqu'à fin 2010 (Partie 2) à travers une analyse du déploiement opérationnel. Plus précisément :

I - La première partie de 'MAUBOUSSIN' invite l'apprenant à se placer au début de l'année 2003 et à considérer la situation de l'entreprise après que la famille MAUBOUSSIN a passé les rênes de la maison à Dominique Frémont (actionnaire) et Alain Nemarq (président). Face au constat d'une PME exsangue sur un marché qui sort de la crise, l'apprenant doit identifier un certain nombre de facteurs clés de succès, qui doivent lui permettre de formuler une stratégie cohérente en termes de ciblage et de positionnement. Pour finir, l'apprenant doit proposer des pistes pour développer un prochain plan d'actions marketing (4 « P ») susceptible d'incarner la stratégie formulée.

II - La seconde partie invite l'apprenant à se placer à la fin de l'année 2010. La stratégie retenue par Dominique Frémont et Alain Nemarq est explicitée (MAUBOUSSIN veut être le « joaillier de luxe accessible et tendance » et cible une femme urbaine, active, qui s'assume souvent financièrement, et qui choisit les bijoux qu'elle achète ou se fait offrir, de CSP supérieure et moyenne et d'âges variés) et l'apprenant doit se concentrer sur les choix opérationnels retenus par MAUBOUSSIN depuis le changement d'actionnaire. Après avoir synthétisé ces choix, l'apprenant doit développer une analyse critique de leurs portées et de leurs limites, à court comme à long terme. Pour finir, il doit discuter de l'existence d'un nouveau modèle dans le management des entreprises de luxe et imaginer des relais de croissance potentiels pour Mauboussin.

Les objectifs pédagogiques sont les suivants :

- Analyser et être capable d'effectuer un diagnostic et une synthèse d'une situation complexe ;

- Formuler une stratégie pour une PME opérant sur le marché de la haute joaillerie ;

- Mettre en œuvre la démarche d'analyse classique en marketing et établir ses recommandations.

PRIX AFM-CCMP 2012 DU MEILLEUR CAS PEDAGOGIQUE EN MARKETING. Le cas MAUBOUSSIN a été réalisé avec la contribution de son PDG. Pour chacune de ses parties, le cas est proposé à l'animateur sous la forme d'un énoncé à remettre aux étudiants, d'une note pédagogique et d'une série de 23 slides pour pour le debriefing de la partie 1 du cas et de 28 slides pour la partie 2 du cas. Chacune des parties du cas peut servir de cas d'application, cas 'live' ou cas d'examen. Toutefois, compte tenu du volume d'informations représentées par chacune des parties, et compte tenu également de sa transversalité, le cas Mauboussin se prête aussi bien à l'illustration transversale d'un cours de marketing. Sa forme relativement souple facilite d'ailleurs le « saucissonnage » du fait d'un grand nombre d'annexes (que l'animateur peut choisir de ne pas donner à l'apprenant) et d'une progression claire : marché / entreprise pour le cas 1, par outil du mix pour le cas 2. L'animateur peut donc le découper et l'utiliser au fur et à mesure de la progression de son enseignement.

Temps d'utilisation : de 1 à 2 jours

Nature & Découvertes : Déconsommation et vague écologique, comment continuer à innover et à se différencier?

Nature & Découvertes : Déconsommation et vague écologique, comment continuer à innover et à se différencier ?, Barès Sabrina / Kratz Christine, ICN : Nancy, 2009

Depuis le lancement de son premier magasin en novembre 1990, l'enseigne « NATURE & DECOUVERTES » est considérée comme pionnière et précurseur pour ses innovations marketing (positionnement, concept architectural, marketing sensoriel, merchandising, événementiel, ...). La démarche globale de l'entreprise (publications de rapports environnementaux depuis 1993, création de la Fondation en 1994, lancement de la revue annuelle Canopée en 2003, obtention de la norme ISO 14001 pour l'ensemble des sites en 2006, ...) est orientée, depuis sa création, vers les valeurs visionnaires de son fondateur, François Lemarchand. Aujourd'hui, l'écologie, le développement durable, le commerce équitable comptent parmi les principales préoccupations de nos sociétés occidentales ; la prise en compte de ces dimensions constituera prochainement «un contrat de base» entre l'ensemble des acteurs économiques et les consommateurs. Par ailleurs, comme le spécifie la direction de l'enseigne, les entreprises doivent désormais faire face au phénomène de «déconsommation» amorcé en 2008, intensifié en 2009. Nature & Découvertes se doit d'intégrer également ce nouveau type de comportement dans sa stratégie commerciale.

Quels sont les axes de développement qui permettront à Nature & Découvertes de conserver un positionnement innovant et différenciant, notamment en termes de design global ?

Quelles pourraient être ses évolutions en matière de design global :

- Politique d'offre : assortiment, nouvelles gammes (produits, services).

- Politique de communication et de fidélisation.

- Design de communication : stratégie de design, identité visuelle, packaging, produits, architecture commerciale (point de vente).

Les objectifs pédagogiques sont les suivants :

o Mieux appréhender les différentes étapes liées à la réalisation d'un diagnostic marketing :

- synthèse et analyse de données ;

- mobilisation d'outils d'analyse dédiés aux diagnostic interne/externe (analyse du macro environnement via le modèle PESTEL, analyse de l'intensité concurrentielle via le modèle des 5 forces de Porter, création d'une matrice SWOT « dynamique »).

- Mener une réflexion stratégique au niveau marketing sur les Domaines d'Activité Stratégique (DAS) via la matrice ANSOFF.

- Identifier une évolution de la stratégie et du mix marketing d'une enseigne de distribution en matière de design global, invitant le public à adopter une démarche créative et innovante.

- Focaliser les recommandations au niveau opérationnel sur la gestion de portefeuille produits et services, gestion des assortiments, design de communication, identité visuelle et merchandising.

Ce cas de synthèse, réalisé notamment avec la responsable Marketing Produits de l'enseigne, peut être traité en 3 heures si on le scinde en 2 parties (diagnostic puis recommandations). Le scénario modulaire, proposé par les auteurs peut également permettre une utilisation plus longue sur une période bloquée : 2 jours, soit 1 jour de préparation par les apprenants et 1 jour pour restitution; ou sur période linéaire : traitement du cas sur plusieurs séquences. Une matrice SWOT détaillée du cas est disponible en annexe de la note pédagogique. 2 séries de slides (une version 'light' et une version complète) sont mises à la disposition du formateur suivant le temps dont il dispose. De nombreux rappels de cours sur la démarche marketing et les étapes du diagnostic - ainsi que les Matrices Porter - Ansoff - et Pestel sont également disponibles.

Temps d'utilisation : plus de 3 heures

NBC Sports : The major league baseball television rights decision

NBC Sports : The major league baseball television rights decision, Whiting Todd / Spekman Robert, 2004

This case examines NBC's decision to bid on Major League Baseball's contract. The issues relate to the cost of the contract and whether it helps NBC meet both its profit targets and strategic goals. The case includes a pricing model to help the student determine whether to bid or not. A teaching note is available to registered faculty.

Nesfluid de Nestlé : Chronique d'un échec annoncé

Nesfluid de Nestlé : Chronique d'un échec annoncé, Kaabachi Souheila, European Business School : Paris, 2012

Le 22 Septembre 2010, NESTLE annonce à la presse le lancement d'une nouvelle catégorie de boisson bien-être baptisée Nesfluid. Un an seulement après son lancement, NESTLE décide d'arrêter la production et la distribution de Nesfluid. Deux ans après cet échec, NESTLE souhaite relancer ce produit sur le marché des boissons fonctionnelles et en particulier sur le segment des boissons nutraceutiques.

Les objectifs pédagogiques sont les suivants :

- Familiariser les apprenants au marché des boissons fonctionnelles, aux différents segments qui le composent mais surtout aux contraintes qui le caractérisent.

- Initier les apprenants aux stratégies de repositionnement.

- Élaborer un plan marketing de lancement d'un nouveau produit sur le segment des boissons nutraceutiques.

Ce cas peut être traité de trois façons différentes :

1-Cas ''fil rouge'' dans le cadre d'un séminaire Marketing d'une journée sur le lancement d'un nouveau produit.

2-Cas en application du cours de Marketing stratégique. Il permettra aux étudiants de se familiariser avec le marché des boissons fonctionnelles et avec les stratégies de repositionnement de produit.

3 - Cas utilisé dans le cadre d'un examen (de 4 à 6 heures). Un barème de notation est joint dans la note pédagogique. Le formateur a à sa disposition deux séries de slides : - présentation du cas aux étudiants en amont de son exploitation ( 28 slides) - Debriefing du cas : 111 slides. Le volume des slides est volontairement important dans le cadre de l'exploitation de ce cas 'comme cas fil rouge'. Des spots vidéos concernant NESFLUID sont livrés sur DVD par voie postale.

Temps d'utilisation : de 1 à 2 jours

Nespresso : Toute la finesse d'un "grand marketing"

Nespresso : Toute la finesse d'un "grand marketing", Castagnoni Danielle, EUROMED Management : Marseille, 2008

Le marketing expérientiel, en prenant en compte l'imaginaire, les sentiments, le plaisir des sens, permet de développer un rapport au produit et à la marque très fort. NESPRESSO a su développer un marketing qui se nourrit de cette nouvelle tendance. Sur un marché très concurrentiel, celui du café, NESPRESSO propose ainsi une offre originale, forte et différenciante à partir d'une stratégie marketing efficace et d'un marketing mix performant. NESPRESSO a notamment su créer un système captif, établir une relation très étroite avec ses consommateurs grâce à un marketing relationnel puissant et développer une communication publicitaire très professionnelle....

Les objectifs pédagogiques sont les suivants :

Sensibiliser les apprenants au nouvelles tendances marketing et développer une démarche marketing complète :

- réaliser une synthèse d'analyse SWOT ;

- définir un positionnement marketing ;

- décliner un marketing mix ;

- articuler une politique de communication.

Ce cas d'examen peut être utilisé comme cas de synthèse à la fin d'un cours sur la démarche marketing. Un barème de notation est proposé par l'auteur dans la note pédagogique. Le module théorique de 29 diapositives, développe l'approche expérientielle et présente des exemples pris dans d'autres secteurs d'activités. Pour ce cas les enseignants disposent d'outils qu'ils pourront utiliser ou non ;- un support de cours (ou module théorique ) sur le marketing expérientiel ainsi qu'un diaporama commenté de restitution du cas. Les sites sur lesquels figurent les films publicitaires sont donnés à titre indicatif et sont susceptibles d'évolution.

Temps d'utilisation : plus de 3 heures

Optis : Naissance, développement, stratégie de diversification d'une PME high-tech

Optis : Naissance, développement, stratégie de diversification d'une PME high-tech, Rechenmann Jacques, ENST de Bretagne : Plouzané, 2006

Jacques DELACOUR, ingénieur de Sup'Optique crée sa société dès la sortie de son Ecole, avec en tête le développement d'un logiciel de simulation de l'éclairage, apportant une solution à une problématique existante (photonique), solvable, bien que non exprimée. Les premiers contrats obtenus auprès de grands comptes issus du secteur de la Défense ne suffisent pas à assurer le développement de l'entreprise. Une diversification vers les applications civiles - qui restent à identifier - s'avère nécessaire. Se posent alors de nouvelles questions : comment identifier puis segmenter les marchés d'application dans le civil ? Comment développer les argumentaires correspondant à des secteurs d'application aussi différents que l'automobile, l'aéronautique, l'architecture ou les télécommunications ? Comment convaincre la force de vente de l'importance de ces marchés ? Comment aborder l'international sans compromettre la trésorerie nécessaire au financement de la croissance ? Les réponses à chacune de ces questions constituent autant d'étapes dans la croissance de l'entreprise, et autant de « tiroirs » dans l'animation du cas.

Les 3 objectifs principaux du cas peuvent être cités comme suit :

1 - Création d'entreprise : Ce cas fait entrer l'apprenant dans la double problématique de création d'entreprise et de création de marché.

2 - Marketing de l'innovation : ou ' Comment étudier un marché qui n'existe pas encore ?'

3 - Développement international : gestion et financement de la croissance d'une entreprise high tech, renforcée par ses projets de développement à l'international.

L'approche pédagogique de ce cas 'à tiroirs' est riche, avec en première ligne la sensibilisation des étudiants à la logique de la création d'une entreprise innovante. Le marketing de l'innovation et l'approche pragmatique (marketing expérimental) sont omniprésentes. La note pédagogique fournit des pistes de réponse aux questions posées et propose également une segmentation du marché suivant le modèle développé par Hamel et Prahalad.

Durée d'animation : 3 heures

Peugeot : The launch of the 308 CC Model

Peugeot : The launch of the 308 CC Model, Hertrich Sylvie / Mayrhofer Ulrike, IAE Lyon : Lyon, 2010

In a context of economic crisis, characterised by a decline in registrations of new cars, the Peugeot brand has decided to launch the new model "308 CC". The model offers a set of features improving everyday comfort: an aesthetic design, an automatic retractable roof, an optimised interior and great acoustics. The objective is to win over new customers and strengthen the image of Peugeot as a leader in the "coupé cabriolet" segment. Prepared in close collaboration with the Marketing Team of Peugeot, this case study presents the marketing plan for the launch of the Peugeot 308 CC model. It provides detailed information about the PSA Peugeot Citroën group, the Peugeot brand, the car market and the "coupé cabriolet" segment. The students are asked to prepare a marketing plan for the French market: internal and external analysis, marketing strategy (market segmentation, target definition, product positioning) and marketing-mix (product, price, distribution and communication policies).

- To familiarise students with the specific characteristics of the car market ;

- To make students aware of the structure of a marketing plan by:

a) conducting an internal and external analysis (strengths/weaknesses, opportunities/threats),

b) developing a marketing strategy (objectives, segmentation, targeting, positioning, sources of volume),

c) elaborating a marketing mix (product, price, distribution, communication).

- To valid the coherence between the different parts of the marketing plan.

This case-study, prepared in close cooperation with the Marketing Team of Peugeot, can be used for a marketing course. The teacher can decide to work on the whole marketing-plan or to focus on the analysis, strategy or marketing-mix. The teaching note included gives information on the solutions actually implemented by Peugeot. A serie of 60 debriefing slides is provided. French version also available : M1636 : PEUGEOT - le lancement de la 308 CC

Temps d'utilisation : plus de 3 heures

Playskool Multimedia

Playskool Multimedia, Lapoule Paul, NEGOCIA : Paris, 1999

Accéder au savoir n'erait pas chose aisée il fallait se plonger dans d'épais ouvrages, d'aspect souvent rébarbatif. Le multimédia gomme ces obstacles et permer grâce au mariage du texte, du son et de la vidéo une appréhension beaucoup plus facile, accessible à tous, enfants, adolescents ou adultes. 

Convaincue par ces nouvelles technologies et après une quatrième année de spécialisation marketing en alternance contractuelle, Christina Mandriano vient d'être embauchée comme chef de produit junior chez Hasbro Interactive France. Elle a en charge le marketing des logiciels d'éveil (Audoéducatifs) premier age.

Afin de mieux appréhender l'ampleur de sa táche, Christina commence par s'imtéresser à l'histoire et au développement des sociétés Hasbro Inc (qui se partage avec Mattel le marché mondial du jouet) et Hasbro Interactive. La connaissance et l'analyse du marché lui permettront ensuite de réaliser le diagnostic marketing de la gamme Playskool multimédia sur le marché des logiciels ludoéducafs premier âge et de transmettre ses recommandations à Jearn Pierre, son directeur.

Quelle stratégie de croissance pour Original Speculoos de Lotus Bakeries sur le marché français : Focus sur son cœur de métier ou diversification sur de nouveaux marchés ?

Quelle stratégie de croissance pour Original Speculoos de  Lotus Bakeries sur le marché français : Focus sur son cœur de métier ou diversification sur de nouveaux marchés ? Flambard Sabine, EDHEC Business School : Lille, 2011

Lilliputienne sur le marché français du biscuit, LOTUS BAKERIES a acquis une envergure nationale grâce à une forte personnalité. En effet, cette PME, qui ne représente qu'une miette sur ce marché face à des mastodontes tels que Kraft Foods (Lu, Oreo) ou United Biscuits (BN, Delacre, ...), a réussi à leur ravir des pépites en s'appropriant une jolie niche de croissance : le spéculoos. Depuis une dizaine d'années, l'ascension de ce biscuit est fulgurante : il ne cesse d'échapper à son terroir d'origine et à sa vocation festive pour accéder au titre de biscuit qui accompagne au mieux le café, sous sa forme moderne rectangulaire, du zinc du bistrot à la porcelaine du restaurant, des estaminets des Flandres aux grandes tables du monde, ou s'imposer comme un ingrédient à part entière.

Fin 2011, face à des concurrents de plus en plus actifs et à l'émergence des marques de distributeurs, l'entreprise, après avoir étendu avec succès le concept 'spéculoossien' à d'autres types d'aliments (la pâte à tartiner par exemple), cherche de nouveaux relais de croissance sur le marché français afin de renforcer sa notoriété et de maintenir son leadership. Elle s'interroge donc sur la stratégie de développement à mener pour impulser une nouvelle dynamique à sa marque et continuer à promouvoir le goût de son produit phare, l'Original Speculoos. Deux options sont envisageables :

- miser sur la démultiplication avec une stratégie d'extension de gamme : ajout d'une nouvelle référence à l'intérieur de la catégorie biscuits actuelle (par le biais de nouvelles cibles ou de nouveaux contextes de consommation) avec pour objectif de renforcer le « core business » de Lotus, à savoir le spéculoos, face à des intervenants multi segments tels que Kraft, United Biscuits, St Michel, MDD ou autres spécialistes ;

- miser sur la diversification avec une stratégie d'extension de marque : lancement d'un produit dans une catégorie nouvelle pour l'entreprise avec également pour objectif de contribuer à renforcer positivement la légitimité de la marque Lotus sur son cœur de métier, le spéculoos. Le Directeur Marketing se demande quelle stratégie privilégier.

Ce cas permet aux apprenants :

- d'être projetés dans la situation réelle et actuelle d'une entreprise qui souhaite asseoir sa position de leader sur son marché tout en développant l'image de son produit phare (le spéculoos) ;

- de mener une réflexion approfondie qui permette de formuler des propositions stratégiques, dans un environnement concurrentiel, sur le choix du concept à lancer ;

- de développer une recommandation d'extension de gamme ou d'extension de marque justifiée en termes de marché, cible, positionnement, prix, distribution et communication.

PRIX TOP CAS CCMP 2014 en Marketing Conçu en collaboration étroite avec la direction marketing de l'entreprise, il place les apprenants en situation quasi professionnelle en les confrontant à la complexité des problématiques de gestion de la marque et de diversification de la gamme et en les invitant à réfléchir sur les choix stratégiques et opérationnels de l'entreprise. Il peut être utilisé aussi bien dans le cadre d'un cours de marketing produit/marque que comme un cas de politique marketing général. Un support de debriefing de 25 slides est disponible avec le cas. Existe également en version anglaise : M1783(GB) Une actualisation(4 pages) du cas est également fournie par l'auteur. Elle correspond au lancement de nouvelles extensions de gammes, commenté par le Directeur Marketing. A cette actualisation, est associée une vidéo de 1 minutes 35 secondes.

Temps d'utilisation : 3h00

Quiksilver ou comment passer d'une marque communautaire à une marque lifestyle sans perdre son identité ?

Quiksilver  ou comment passer d'une marque communautaire à une marque lifestyle sans perdre son identité ? Castagnoni Danielle / Guallino Gabriel,  ESC Chambéry, 2012

Sur un marché créé par et pour les communautés de la glisse, QUIKSILVER a pris le leadership en passant d'une marque communautaire à une marque "lifestyle". Elle a su s'adresser à une cible plus large en développant une offre originale sans perdre ses racines ni son identité. La marque, soutenant des valeurs de liberté, d'indépendance et de respect de l'environnement a tout naturellement intégré une politique de développement durable qu'elle décline dans ses produits et sa communication. Les apprenants sont mis en position de consultant, leur mission consistant à établir un diagnostic puis à élaborer un plan marketing performant pour la marque QUIKSILVER.

Les objectifs pédagogiques sont les suivants :

I - Développer une démarche marketing complète :

- Réaliser une analyse SWOT;

- Définir un positionnement marketing;

- Décliner un marketing mix.

II - Sensibiliser les apprenants à la RSE.

Cette étude de cas a été réalisée avec les responsables de QUIKSILVER FRANCE. Il peut être animé sur une ou deux séquences suivant ce que l'animateur souhaite faire :

1 - une séquence pédagogique consacrée au SWOT et au diagnostic de la marque (série de 20 slides disponibles à projeter en amphi au moment du debriefing du cas.

2 - une séquence pédagogique consacrée à la démarche stratégique, au marketing-mix et à la politique de RSE de QUICKSILVER (série de 51 slides disponibles à projeter en amphi au moment du debriefing du cas°. Les slides sont commentées dans la note pédagogique d'accompagnement. Par ailleurs le formateur dispose d'un DVD vidéo d'une quinzaine de minutes comportant 5 extraits de films de QUIKSILVER en français et en anglais. Cette étude de cas est également disponible en version anglaise : M1765(GB) QUIKSILVER : move from a community brand position.

Temps d'utilisation : de 4 à 6 heures

Relax + : Entrepreneuriat et Marketing

Relax + : Entrepreneuriat et Marketing, Revat Robert, EM LYON : Lyon, 2006

Relax + est une jeune TPE qui assemble et commercialise un matelas de relaxation auprès des instituts de beauté. Forts de leur succès, les deux créateurs cherchent à passer à la vitesse supérieure et s'interrogent sur leur stratégie marketing. Tout leur semble possible tant ils sont motivés : B to B, B to C, vente en hypermarchés, publicité TV... C'est dans ce contexte très entrepreneurial qu'il va falloir effectuer des choix. RELAX+ donne à voir le passage du rêve à la réalité chez deux entrepreneurs dynamiques, opiniâtres, mais sans recul ni méthode. Forts de leurs premiers succès (ils ont écoulé des centaines de produits à un prix élevé ; ils approvisionnent et assemblent désormais ce qu'ils se contentaient de distribuer au départ), ils envisagent de nombreuses solutions qui vont les amener à réfléchir sur leur métier et sur leur stratégie marketing (positionnement, mix).

Les objectifs pédagogiques sont les suivants :

- Mettre en œuvre une démarche marketing : analyse, bilan, diagnostic, alternatives, choix, recommandations de mise en œuvre (mix, chiffrage).

- S'adapter au contexte de la création d'entreprise : grande détermination des créateurs mais manque de recul, ambitions fortes mais moyens très limités.

- Au-delà des compétences techniques qu'il mobilise, le cas invite l'apprenant à réfléchir à la fois à la formulation d'un projet d'entreprise et à la concrétisation de celui-ci.

Relax + peut être animé en cas de synthèse d'un cours fondamental de marketing management portant notamment sur l'adaptation au contexte de l'entreprise et annoncer un cours d'entrepreneuriat à venir. RELAX + peut être utilisé également lors d'une formation à la création d'entreprise. Dans ce cas, il s'insère particulièrement bien après la phase de formalisation du projet et constitue un cas d'initiation.

Temps d'utilisation : 1h30

Saint Michel : comment l'analyse des données panels contribue a enrichir la réflexion du plan marketing.zip

Saint Michel : comment l'analyse des données panels contribue à enrichir la réflexion du plan marketing ? Laurence BUNDY, Karine VILLENEUVE. Paris : CCMP. 2018.

Ce cas a été réalisé à partir des données réelles fournies par l'entreprise St Michel. 

Ce cas offre une mise en situation réaliste dans le sens où il combine analyse marketing à la phase préalable indispensable de traitement des données que tout futur chef de produit doit mener sur les éléments chiffrés extraits de la base de données panels. Le cas permettra donc de dérouler une logique entre la compréhension des indicateurs existants, la création de nouveaux indicateurs, l'analyse de la situation existante et la prise de décision.

L'étudiant est mis dans la situation d'un chef de produit récemment recruté sur la gamme de biscuits St Michel. Il devra mener une analyse au niveau du total marché pour comprendre les grandes tendances, puis mener ensuite une analyse par marque pour identifier leurs performances et le comportement de leurs consommateurs.
Ces analyses porteront sur les panels distributeurs puis consommateurs et elles permettront de formuler des recommandations concernant le portefeuille de biscuits St Michel.

Siebel Systems : Le développement Europe

Siebel Systems : Le développement Europe, Bloch Alain / Marcquin-Lacrampe / Rouzies Anne Dominique, ICSV-CNAM : Paris, 2001

En cette fin d'année 2001, Fred Hessabi, Vice Président et General Manager EMEA de Siebel Systems s'apprête à présenter Siebel  7 à son équipe commerciale. Il s'agit de la toute dernière version du logiciel de gestion de la relation client (GRC ou en anglais Customer Relationship Management, CRM) développée  par son entreprise. Cet évènement lui fournit l'occasion de faire le point sur l’évolution du marché européen des programmes informatiques de gestion intégrée afin de préciser la future politique commerciale et marketing du groupe.

La société Siebel propose des logiciels de CRM destinés à répondre au besoin de gestion de la relation client des différentes fonctions commerciales (vente, marketing et service client) des organısations. Aidée par une conjoncture socio-économique favorable, l'entreprise connait une croissance exceptionnelle depuis sa création en 1993. Elle a réussi à tirer parti du développement des nouvelles technologies de l’information et de la communication pour devenir le leader mondial sur son marché. Son avance technologique, l'efficacité de sa force de vente et sa culture «entrepreneuriale »  lui ont permis de gagner la confiance de ses clients et de ses partenaires dans le monde entier.

Depuis son arrivée en Europe, en 1996, Siebel connaît ainsi fort logiquement une progression spectaculaire de son chiffre d'affaires. Néanmoins, Fred Hessabi est conscient de l'émergence tardive du marché européen et, par voie de conséquence, de la position moins confortable qu'y occupe Siebel par rapport au marché américain. Il sait en particulier qu’il devra plus que jamais tenir compte de la concurrence féroce de sociétés elles aussi d'envergure mondiale et solidement implantées sur le vieux continent. Ces dernières, qu'elles soient issues du mande des bases de données, telle Oracle, ou des systèmes de gestion du « back office » (ERP), comme SAP, s'attaquent vigoureusement depuis quelques temps déjà au marché du CRM.

Malgré une conjoncture économique qui s’annonce plus difficile, l'excellente santé économique et financière du groupe redonne confiance à Fred Hessabi. II sait également que la nouvelle version du logiciel CRM qui intègre de nombreuses nouvelles applications devrait répondre aux attentes des utilisateurs les plus exigeants. La discussion qu’il vient d'avoir avec Tom Siebel, fondateur de l'entreprise, renforce ses convictions. Ce dernier lui a confirmé le succès du lancement aux Etats Unis du nouveau produit destiné à la gestion de la relation Employés (ERM, Employee Relationship Management) II lui a aussi fait part de la percée de l’entreprise sur le marché spécifique des collectivités publiques américaines. Les deux hommes sont toutefois conscients que sur ces types d'offres particulières, certains concurrents bénéficient  d'une connaissance du marché plus approfondie et, pour ceux d'entre ceux d'origine européenne, d'un accès privilégié aux clients.

Dans ce contexte, Fred Hessabi se demande comment adapter la future politique marketing du groupe aux spécificités du marché européen sans remettre en cause la stratégie globale et la culture particulière qui ont fait le succès de Siebel. Il compte sur son équipe pour l'aider à préciser le positionnement et les grandes lignes du plan d'action commerciale des nouveaux produits qui seront bientôt proposés à la clientèle européenne dans le domaine du CRM a l'ERM. II souhaite également définir une stratégie d'attaque du marché des services publics.

Sports Sponsorship : The "Cricket Ambush Marketing" Dispute

Sports Sponsorship : The "Cricket Ambush Marketing" Dispute. K. Subhadra. A. Munkund. Hyderabad : ICFAI, 2003.

In December 2002, media reports world over provided details of heated debates involving companies such as Britannia, LG, Philips India and HPCL, players of the Indian cricket team, the International Cricket Council (ICC)' and the Board of Control for Cricket in India (BCCI).2 The cause of the tension: "ambush marketing3 clauses recently bought out by the ICC, that restricted cricket players from endorsing products other than ICC's official sponsors for any major championships conducted by the ICC during 2002-07.

ICC developed ambush marketing clauses to safeguard the rights of companies who had paid huge sums of money to obtain the sponsorship rights for all matches to be held during 2002-07. The official sponsors had reportedly bought the rights for $ 550 million from the Global Cricket Corporation (GCC), ICC's marketing partner. The organization was taking pro-active measures to ensure that the problems it (and the official sponsors) had faced earlier due to ambush marketing tactics by the unofficial sponsors could be avoided.

The Indian cricket players strongly opposed ICC's decision, claiming that the contract terms were unfavorable to their financial interests. India's star cricketers Sourav Ganguly (Ganguly) and Sachin Tendulkar (Tendulkar) even went to the extent of threatening to boycott the ICC Champions Trophy to be held in Sri Lanka during September 2002. Indian players were not the only ones who were against the new rules. Players from South Africa and Australia, as well as the Federation of International Cricketers Association (FICA), spoke against ICC and support Indian cricketers.

Tréteaux

Tréteaux, Mayaux François, Groupe ESC Lyon : Lyon, 1995

La compagnie ''Tréteaux'', compagnie théâtrale professionnelle, est installée dans une grande ville du Sud de la France. Elle a été créée en 1988 par deux amis de longue date qui avaient débuté ensemble dans une compagnie amateur universitaire.

Bernard Kett (surnommé affectueusement B. KETT) et Fabrice PERREAU, les deux fondateurs de Tréteaux, et donc les deux initiateurs du projet artistique, sont restés aujourdhui les deux seuls permanents de la compagnie, qu'on pourrait définir en quelques mots de la manière suivante: "relecture des textes classiques par une mise en scène ancrée dans le temps présent". 

Bernard et Fabrice s'occupent ensemble du choix des pièces pour leur création annuelle. La mise en scène est généralement confiée à Bernard, Fabrice étant davantage de par sa formation et son goût pour la scène tourné vers le travail d'acteur. Pour ses créations, Tréteaux fait appel à des comédiens intermittents du spectacle, 4 à 5 personnes en général. Ce caractère non permanent de la structure répond d'une part à des impératifs économiques, l'emploi d'intermittents limitant les coûts de personnel à leur minimum d'autre part, s'agit d'un mode de fonctionnement courant dans la profession, qui permet de confronter méthodes de travail, conceptions différentes du jeu théâtral, approches nouvelles du texte...

Pour Bernard et Fabrice, ce questionnement artistique permanent, cette recherche de la qualité dans la création priment sur toutes autres considérations. On imagine aisément que les aspects commerciaux et les question de gestion ne mobilisent pas leur engagement, et passent bien après les intérêts artistiques.

Zara : The international success of fast-moving fashion

Zara : The international success of fast-moving fashion, Mayrhofer Ulrike / Roederer Claire, IAE Lyon;EM Strasbourg, 2010

This case study focuses on the international marketing policy conducted by the Inditex group with the Zara brand. Thanks to its specific business model, the fast-moving fashion model, the group has become a leading player on the global clothing market. Today, Zara sells its products in seventy-six countries and is seeking new growth opportunities in emerging markets. In a highly competitive environment, the company reconsiders the main lines of its international marketing policy. The case provides detailed information on the Inditex group and the Zara brand as well as its business model and international development strategy. The student is asked to analyse the internationalisation strategy of the group, propose an international marketing policy and assess the interest of selling Zara collections online.

- To understand the logic of the internationalisation of the group (selection of markets, pace of internationalisation, market entry modes)

- To learn how to develop a marketing policy in an international context (segmentation, targeting, positioning, marketing mix)

- To assess the opportunity of selling Zara collections online.

The case-study covers a debriefing of 48 slides with the solution adopted by the company. It is recommended to show the solution of the company after the presentation (written and/or oral) and discussion of the answers proposed by the students. The teacher can also show the images and/or videos of the websites www.inditex.com and http://www.zara.com, so that the students can become familiar with the Zara brand and visualise the different products sold by the company.

French version also available : M1705

Temps d'utilisation : de 4 à 6 heures

Abercombie & Fitch perd-il son élan ?

Abercombie & Fitch perd-il son élan ? Pierre ROY. Charlotte FILLOL. Paris : CCMP, 2012.

Marque adulée pour certains, ramenée des Etats-Unis comme un étendard, marque superficielle et détestée pour les autres, ABERCROMBIE & FITCH (A&F) ne semble laisser personne indifférent. En mai 2011, l'ouverture remarquée de leur premier magasin en France, dans un superbe immeuble des Champs-Elysées, a suscité une couverture médias très importante, une file d'attente interminable, mais aussi son lot de critique de par une stratégie marketing à la fois originale, différente et offensive. Les différentes vagues de diversification et d'internationalisation ont fait de ce simple magasin new-yorkais de vêtement de chasse une marque mondiale et tendance, au chiffre d'affaires de 3,5 milliards en 2010. Représentée dans deux épisodes des Simpsons, ultime consécration aux Etats-Unis, la marque refuse que certains présentateurs de télévision portent ses vêtements. Revers de cette médaille, la marque doit faire face à certains écueils et difficultés : le recul des ventes sur le marché domestique de 2008 à 2010, en remontée pour 2011, ainsi que la multiplication des controverses sur l'image véhiculée et promue par la marque. Cela incitera peut-être A&F à opérer de nouveaux choix stratégiques....

Les objectifs pédagogiques principaux du cas sont les suivants :

- Effectuer un diagnostic stratégique en utilisant des outils de base d'analyse stratégique,

- Analyser le positionnement d'une entreprise à l'aide des groupes stratégiques, et appréhender les difficultés inhérentes à ce type d'analyse,

- Identifier un positionnement et évaluer la pertinence et la pérennité d'une stratégie générique,

- Proposer des axes de développement stratégique.

Ce cas se propose d'aborder différents volets du management stratégique, et à cet égard, nécessite a minima une séance de 3h pour en aborder les principaux éléments. L'objectif du cas est de constituer une illustration et un appui à la compréhension des concepts de cours. Ce cas est plus facilement appréhendé si l'étudiant a déjà acquis les outils de base de l'analyse stratégique. Il viendra plutôt en illustration d'un chapitre ou un outil en particulier - mobilisation partielle du cas - ou en synthèse du cours. En plus de cette note pédagogique, le cas est composé d'un jeu de 16 slides, qui offre des éléments de réponse sur chacune des questions. Ces slides peuvent servir d'appui à l'animation, notamment lors de la phase de synthèse.

Temps d'utilisation : plus de 3 heures

Adidas Salomon : Identité et image de marque

Adidas Salomon  : Identité et image de marque.  Dominique PUTHOD. Paris : CCMP, 2000.

Objectifs pédagogiques du cas :

Ce cas vise à mettre en relation l'expansion du Groupe Salomon avec l'identité de l'entreprise et le management de son image de marque. La question de l'identité' revêt ici une importance majeure, du fait des nouvelles diversifications engagées vers l'univers de la glisse et des changements importants dans la structure interne (rachat de l'entreprise, remplacement de l'équipe dirigeante). Il invite les participants (maîtrise ; IUP ; étudiants d'école de commerce ; professionnels) à mener une réflexion qui s'inscrit en management stratégique, mais aussi à l'interface du marketing, puisqu'il s'intéresse à la stratégie d'image et au marketing tribal.

Ce cas présente l'originalité d'aborder des problématiques qui sont finalement peu étudiées au travers de la méthode des cas. Il peut donc accompagner de façon cohérente un cours sur le changement stratégique ou la gestion de l'identité (interdépendance entre image interne et image externe, identité et manœuvres stratégiques).

On attend ainsi des étudiants qu'ils :

• Définissent le métier de l'entreprise et décrivent les modifications de son territoire,
• Précisent l'objet de focalisation de l'identité et ses évolutions en lien avec la stratégie d'expansion,
• Etudient l'approche retenue pour les diversifications.

Pour une meilleure appréhension de l'univers de la glisse, l'enseignant peut se procurer les cas suivants disponibles à la CCMP :

• « L'industrie du surf des neiges » G 831
• « Le lancement de l'activité snowboard au sein du groupe Salomon » G 838

Adrenatrip : Development strategy and e-business

Adrenatrip : Development strategy and e-business. Laurence BUNDY. Sylvie ROUILLON. Yvon SCHOLLAERT. Paris : CCMP, 2011.

The Adrenatip company is specialised in designing and selling thrilling theme trips. It mostly organises trips and events all over the world. The company thus has two SBUs : a traveling agency and an events agency. 2010 is the year when the touristic market opens to actors beyond travel agencies. Web 2.0 dominates the market and online trip sales reach an all time high.However, the events sector is experiencing some difficulties. The case comes with 8 appendices which provide additional details about the touristic market in 2009. It allows an in-depth diagnosis. Questions concerning development choices have been selected based on that specific business, mostly using tools developed with a real middle sized company, specialized in the touristic sector.

This case should test the students abilities to :

- Run an analysis/ diagnosis on an evolving market;

- Build a double SWOT diagnosis for a company acting on 2 distinct markets (travel and events SBUs) ;

- Identify key success factors, define strategic marketing objectives, devise a marketing plan;

- Develop a grounded recommendation for evolving sales activities ;

- Understand how a small-sized company is managed : have the students work on a comprehensive case requiring from them that they use all the topics they have been esposed to during their studies.

This case is author-created. However, the authors have written it so that it is very close to reality. Their work is based on precise market intelligence with the help of a company specialized in tourism, and the courtesy of the group's CEO. This case has been written as the subject of a final exam at Toulouse Business School. It can be used as an episodic case to illustrate different stages of a diagnosis or a mix plan.

French version also available : G1702

Temps d'utilisation : plus de 3 heures

Adrenatrip : Stratégie et Développement du E-commerce.

Adrenatrip : Stratégie et Développement du E-commerce. Laurence BUNDY. Sylvie ROUILLON. Yvon SCHOLLAERT. Paris : CCMP, 2011.

La société Adrenatip est spécialisée dans les voyages à thèmes et à sensations. La société organise des excursions ou des événementiels aux quatre coins du monde. La structure a donc deux DAS : agence de voyage et activité d'événementiel. 2010 est l'année de l'ouverture du marché du tourisme à des opérateurs autres qu'agences. Le web 2.0 domine le marché et la vente de voyage online n'a jamais été aussi florissante. L'événementiel est par contre un secteur qui rencontre quelques difficultés. Le cas est livré avec 8 annexes qui dressent un panorama détaillé du marché du tourisme en 2009. Il permet de réaliser un diagnostic fouillé. Les questions concernant les choix d'évolution ont été choisies en fonction de problématiques métier, notamment avec des outils réalisés en collaboration avec le Groupe Afat Sélecteur.

Le cas permettra donc de dérouler une logique entre une problématique marketing, l'analyse de la situation existante (mini diagnostic externe et interne) et la prise de décision (analyse et sélection de projets d'investissements). Ce cas est un cas de fiction. Cependant nous l'avons souhaité au plus proche de la réalité. C'est pourquoi nous avons travaillé sur des informations précises du marché avec l'aide de AS Voyage Groupe AFAT SELECTOUR et l'aimable autorisation de Jean-Pierre MAS PDG du groupe. Ce cas a été conçu comme cas d'examen à l'ESC Toulouse. Il peut cependant être utilisé sous la forme de cas à tiroir pour illustrer les différentes phases de travail sur un diagnostic et sur un plan mix.

Airbus contre Boeing : quand le challenger devient leader

Airbus contre Boeing : quand le challenger devient leader. Manuel CARTIER. Denis DARPY. Paris : CCMP, 2003.

Au terme d'un processus de fusion et de l'établissement d'un large réseau de partenariats au niveau mondial, la construction d'avions de ligne est assurée par deux entreprises : Boeing et Airbus. Il y a trente ans, Airbus était inexistant et Boeing dominait technologiquement et commercialement le marché. Aujourd'hui, le challenger est devenu leader. Comment est-il possible d'assurer le futur de la société filiale à 80% d'EADS et de conserver le leadership récemment acquis ? Quelles sont les nouvelles règles concurrentielles qui vont émerger ? Le cas présente des données sur le marché, les clients directs (les compagnies aériennes) et les clients indirects (les voyageurs aériens), les prévisions sur 20 ans, les résultats financiers des deux principaux acteurs du marché et les gammes de produit. Dans ce cas, il est demandé de proposer une segmentation efficace, d'analyser les enjeux stratégiques, de comprendre l'influence du consommateur final sur la définition de la stratégie, d'établir un diagnostic marketing stratégique et de présenter le portefeuille d'activités.

Les objectifs pédagogiques sont les suivants :

- Identifier la problématique d'un marché dans le cadre d'un face à face frontal duopolistique.

- Identifier les règles du jeu concurrentiel.

- Evaluer les axes de différenciation stratégique.

Amazon.com 2002 Package

Amazon.com 2002 Package. Jean-Jacques PLUCHART. Paris : CCMP, 2002.

L'étude de cas pluridisciplinaire Amazon.com (AC) - leader mondial du commerce de détail en ligne (e-BtoC) - vise à identifier, à analyser et à traiter les principales problèmatiques auxquelles sont confrontés les managers d'Amazon.com, et plus généralement, les créateurs de start-up de commerce en ligne.

La société, créée en 1994 par J.P. Bezos, a en effet construit un modèle d'affaires reposant initialement sur la vente en ligne de livres grand public. Son premier site a été ouvert en juillet 1995 ; il s'inspirait du modèle de books.com racheté ensuite par Barnes & Noble, son principal concurrent américain. J.P. Bezos et son équipe engagèrent initialement une stratégie de pure player - baptisée "get big fast" - reposant sur un modèle d'affaires simple et une pénétration rapide du marché américain grâce à des prix compétitifs (jusqu'à 50 % des prix de certains best-sellers vendus en librairie traditionnelle), un vaste choix (2,5 millions de références en 2000) et surtout, une gestion de la relation clients (GRC) créative. Cette stratégie de domination par les coûts permit à AC d'acquérir rapidement un taux élevé de notoriété, de conquérir le leadership de l'e.commerce de produits culturels et de lever des fonds importans auprès de capital-risqueurs, puis, à partir de mai 1997, sur le Nasdaq.

Mais, AC a été confronté à plusieurs difficultés : les réactions des distributeurs traditionnels, qui ont adopté des techniques de vente et de gestion de la relation clients proches de celles d'AC ; la détérioration de la qualité de son service ; l'alourdissement de ses coûts logistiques et le gonflement de ses pertes comptables, puis une conjoncture boursière défavorable au "dot.com BtoC" à partir du 2ème trimestre 2000. Afin de sumonter ces obstacles, la direction d'AC a réorienté sa stratégie en accélérant sa course aux volumes (son slogan devenant "Get Bigger Faster") et en diversifiant ses activités (stratégie dite des "keiretsus" japonais). Le groupe s'est ainsi implanté dans la distribution en ligne de livres étrangers, CD, DVD, vidéos, jeux, logiciels informatiques, équipements de la maison, articles de jardinage, produits de beauté, produits alimentaires, articles de luxe..., mais aussi, dans des sites d'enchères et dans la fourniture de services informatique. Ce redéploiement a été notamment opéré, principalement entre 1999 et 2001, grâce à des accords de partenariat avec des fournisseurs d'accès à internet, des fabricants et des distributeurs traditionnels (notamment sous la franchise zShop), ainsi que pour l'implantation de sites de commerce en ligne sur plusieurs marchés de grande consommation (Royaume Uni, Allemagne, France, Japon). Ce redéploiment a été accompagné d'une rationalisation progressive de sa gestion : rotation accélérée des stocks, délais allongés de paiement de fournisseurs... entraînant un excédent structurel de fonds de roulement et une trésorerie positive de plus d'un milliard de dollars à fin 2001. Le groupe AC a semblé avoir atteint l'équilibre d'exploitation en fin d'année 2001. Ce redressement encore fragile d'AC a relancé les polémiques sur sa stratégie de diversification, ses compétences marketing, sa valeur financière et son modèle socio-culturel.

L'étude de cas comporte ainsi quatre volets à la fois indépendants et complémentaires, couvrant les principaux champs de la gestion de l'entreprise. Chaque volet de l'étude comprend

- Une présentation de la problématique soulevée

- un exposé des données du cas

- une bibliographie et un lexique

- une note pédagogique complète

La situation du cas est arrêté à fin mars 2002

Cadbury and schweppes : the strategic dilemma of Trebor Bassett

Cadbury & schweppes : the strategic dilemma of Trebor Bassett. Tomo NODA. Fares BOULOS.  Fontainebleau : 2001

The (A) case describes the situation of Cadbury Schweppes and its sugar confectionary business, in a state of "satisfactory underperformance" in which past strategies and practices make it hard for new management to initiate change in this widely respected company. 

Objectifs pédagogiques :

The immediate purpose of the series is to allow an informed discussion on the use and implementation of so-called Value Based Management, from a broader managerial rather than the typical financial perspective. The broader purpose is to illustrate how VBM can lead to Corporate Transformation and a sharpening of Leadership Practices in large firms.

Cas Astrium 1 : la mise en oeuvre d'un balanced scorecard

Cas Astrium 1 : la mise en oeuvre d'un balanced scorecard. Evelyne MISIASZEK. Fabienne ORIOT. Paris : CCMP, 2001

Astrium est un acteur majeur du domaine spatial. La société couvre toute la gamme des activités spatiales (maîtrise d'œuvre, conception, développement fabrication d'équipements,....) sur tous les secteurs d'activité (observation de la terre, télécommunications, programmes scientifiques, vols habités et systèmes de transport spatial).

 Le secteur spatial se caractérise par un fort potentiel de développement mais une concurrence internationale sévère, des enjeux technologiques importants et une tendance à la concentration des acteurs. L'ère des pionniers est terminée, l'heure est maintenant à la bataille industrielle !

Dans ce contexte, Astrium a entrepris un vaste programme d'amélioration de ses processus organisationnels et souhaite mettre en place des outils de mesure de la performance qui permettent d'identifier et d'évaluer l'impact des efforts engagés.

La scène se déroule fin novembre 97, au cours de la Monthly Business Review (MBR) de la Business Unit D.A.T. (Direction Avionique et Technologies) d'Astrium. Le responsable de la BU, M.STEEJANS doit présenter les résultats à fin novembre 1997 en présence du C.O.O. d'Astrium, M.EVENTINE.

+ note pédagogique

Danone : A world leader in the food-processing industry

Danone : A world leader in the food-processing industry. Sylvie HERTRICH. Michel KALIKA. Ulrike MAYRHOFER. Paris : CCMP, 2011.

Danone is one of the best performing groups in the food-processing industry: in 2010, it achieved a turnover of 17.01 billion Euros and a net income of 2.03 billion Euros. The company has 100.995 employees and owns 160 production sites all over the world. During the last few decades, the group has evolved considerably in regard to its activities, geographic markets and managerial practices. In a highly competitive environment, it was able to adapt in order to pursue a growth strategy and stand out among the world leaders in its industry sector. Today, the company manages four strategic business units (SBUs): (a) Fresh Dairy Products (world n°1), (b) Bottled Water (world n°2), (c) Child Nutrition (world n°2) and (d) Medical Nutrition (world n°3). Its mission is "to bring health through food to as many people as possible". It has chosen to reinforce significantly its position in emerging markets. The strategic priority for the upcoming years is that of profitable growth.

To familiarise students with the elaboration of a strategic development plan:

- conduct an analysis of the evolution of strategic business units,

- evaluate the internationalisation strategy (selection of markets, pace of expansion, choice of market entry modes),

- examine managerial practices of a large group (alignment, organisation, culture, information system),

- formulate recommendations for the future strategic orientations of the company.

Prepared in close collaboration with the general management of Danone, this case-study presents the evolution of the portfolio of activities of the group, its internationalisation strategy and the adopted managerial practices. A slide presentation explains the strategic and managerial choices made by the company and their future orientations (the solution adopted by the company).

French Version also available : G1711 including a video in French only (1 hour and 20 minutes) of the Deputy Director to the DANONE group Presidency.

Temps d'utilisation : de 4 à 6 heures. No DVD

Danone : un leader mondial de l'industrie agro-alimentaire

Danone : un leader mondial de l'industrie agro-alimentaire. Sylvie HERTRICH. Michel KALIKA. Ulrike MAYRHOFER. Paris : CCMP, 2011.

Danone constitue l'un des groupes les plus performants de l'industrie agro-alimentaire : en 2010, son chiffre d'affaires s'élève à 17,01 milliards d'euros et son résultat net à 2,03 milliards d'euros. L'entreprise emploie 100.995 collaborateurs et possède 160 sites de production répartis à travers le monde. Ces dernières décennies, le groupe a considérablement évolué, tant au niveau des activités et des marchés géographiques qu'au niveau des pratiques managériales. Dans un environnement fortement concurrentiel, il a su s'adapter pour poursuivre une stratégie de croissance et s'imposer parmi les leaders mondiaux de son secteur d'activité. Aujourd'hui, l'entreprise gère quatre domaines d'activité stratégique (DAS) : (a) les Produits Laitiers Frais (n°1 mondial), (b) les Eaux en bouteille (n°2 mondial), (c) la Nutrition Infantile (n°2 mondial) et (d) la Nutrition Médicale (n°3 mondial). Sa mission est "d'apporter la santé par l'alimentation au plus grand nombre". Elle a choisi de renforcer, de manière significative, sa présence dans les marchés émergents. La priorité stratégique fixée pour les années à venir est celle de la croissance rentable. Réalisée en étroite collaboration avec la direction générale de Danone, cette étude de cas présente l'évolution du portefeuille d'activités du groupe, sa stratégie d'internationalisation et les pratiques managériales mises en place.

L'étude de cas est accompagnée d'une interview filmée réalisée avec le directeur délégué à la présidence de Danone. Un diaporama Powerpoint explique les choix stratégiques et managériaux effectués par l'entreprise et leurs orientations futures. Sensibiliser les apprenants à l'élaboration d'un plan de développement stratégique :

- effectuer une analyse de l'évolution des domaines d'activité stratégique,

- évaluer la démarche d'internationalisation (sélection des marchés, rythme de l'expansion, choix des modes d'entrée),

- examiner les pratiques managériales d'un grand groupe (alignement, organisation, culture, système d'information),

- formuler des recommandations concernant les orientations stratégiques futures.

Le cas est accompagné d'une interview filmée réalisée avec le directeur délégué à la présidence de Danone et d'un diaporama (57 slides) qui présente la solution préconisée. Le guide d'entretien (2 pages) de l'interview est joint au cas. La vidéo (durée : 1h20) est complémentaire au contenu du cas et peut être montrée avant ou après le travail effectué par les étudiants. La note pédagogique se compose de 5 pages. Le cas est également disponible en version anglaise : G1711 (GB)

Temps d'utilisation : de 4 à 6 heures. DVD manquant.

De Beers : Les monopoles ne sont pas éternels

De Beers  : Les monopoles ne sont pas éternels. Frédéric FRERY. Paris : CCMP, 2008.

Ce cas décrit l'évolution de l'industrie du diamant, du monopole construit par De Beers au début du 20e siècle jusqu'à la situation plus complexe et mouvante au début du 21e. Il détaille la filière du diamant, explique la mise en place et la chute du système De Beers, puis présente la stratégie déployée par De Beers afin de réagir à ces nouvelles conditions concurrentielles. Le cas se conclut par des questions consacrées à la difficulté d'une migration de la valeur pour une entreprise historiquement impliquée dans l'extraction minière. Est-ce que De Beers maîtrise les ressources et compétences nécessaires pour devenir un acteur de la joaillerie en aval de la filière ? Les principales parties prenantes de De Beers sont-elles disposées à accepter un repositionnement aussi radical ? Une matrice SWOT est utilisée afin d'évaluer la pertinence et l'acceptabilité de diverses options stratégiques.

Les objectifs pédagogiques sont les suivants :

- Mener une analyse sectorielle afin d'identifier des facteurs clés de succès.

- Identifier l'évolution de ressources uniques et de compétences distinctives.

- Analyser la pertinence d'une intégration verticale.

Étant consacré à une analyse sectorielle, à la désintégration d'une filière et à une migration de la valeur, ce cas a de multiples implications. Il peut être utilisé dans plusieurs cours, dont ceux dédiés au Management Général, Stratégie, Analyse Sectorielle ou Management International et plus précisément :

- soit dans le cadre d'une séance consacrée aux orientations de développement stratégique (intégration verticale) ;

- soit comme cas de synthèse d'un cours de stratégie, sachant qu'il mobilise à la fois des compétences en analyse sectorielle et en identification des ressources et compétences et qu'il nécessite la prise en compte de dimensions liées aux gouvernement d'entreprise.

L'animateur trouvera à sa disposition une note pédagogique détaillée ainsi qu'une série de 9 diapositives PPT, élément support de la note pédagogique facilitant le debriefing du cas en amphi. Ce cas existe aussi en version anglaise sous la référence G1594(GB)

Temps d'utilisation : 1h30

De Beers : Monopolies are not forever

De Beers  : Monopolies are not forever. Frédéric FRERY. Paris : CCMP, 2008.

The case describes the unlocking of the diamond industry, from the De Beers monopoly of the 20th century to a much more complex and moving strategic context at the beginning of the 21st century. The case introduces the global value chain of the diamond industry, documents the rise of the De Beers system, and presents the fall of this system and the strategy implemented by De Beers in order to react to new market conditions. The case concludes with some questions facing the difficulty of a value migration for a company historically involved in the mining business. Does De Beers master the resources and competences which are required to become a retailer located at the downstream end of the global value chain? Are De Beers main stakeholders ready to accept such an extreme repositioning? A TOWS matrix is used to assess the suitability and acceptability of various strategic options. Beyond a sector-based approach in an industry with an extremely strong historical lock-in, this case can be used to analyze the difficulty which lies in moving along a global value chain. As a consequence, the case has multiple possible teaching objectives:

- To conduct an industry analysis in order to identify critical success factors.

- To identify the evolution of unique resources and core competences.

- To challenge the ability to implement a vertical integration.

As a case that focuses on industry analysis, global value chain unlocking, and value migration, this case has multiple potential applications. It can be used in a variety of courses, including General Management, Corporate Strategy, Industry Analysis, and International Management. This case can be used :

- Either in a session dedicated to strategic directions (vertical integration and value migration) ;

- Or in order to conclude a strategy course: this case implies competences in industry analysis, in strategic capability analysis and in corporate governance issues. Or as the final exam of a strategy core course.

The included PowerPoint presentation (9 slides) can be used either to stimulate discussions or to wrap-up conclusions. French Version also available (G1594).

Temps d'utilisation : 1h30

De VVF à Belambra : En avant le changement, toujours le changement !

De VVF à Belambra : En avant le changement, toujours le changement ! Abdessemed Tamym, ICN : Nancy, 2015

Le cas se présente sous la forme d'un récit de 13 pages narrant l'évolution spectaculaire de VVF, acteur de tourisme social des années 80/90, filiale à 100 % de la Caisse des Dépôts et Consignations (CDC), en une entreprise de tourisme moderne, Belambra Clubs, dans un secteur particulièrement concurrentiel. Le cas présente la situation de l'entreprise aujourd'hui puis revient sur sa mutation et évoque enfin les enjeux et défis de la période contemporaine.

L'objectif du cas est de faire travailler les étudiants sur la gestion du changement et d'en appréhender les différentes facettes, tout en conduisant les apprenants à se forger une analyse concurrentielle, même sommaire, du secteur du tourisme en France et de ses évolutions récentes.

- Séance de 2 à 3 trois heures (en fonction du développement ou non des contenus théoriques plus approfondis sur le management du changement).

Ce cas comprend deux vidéos :

- une vidéo pédagogique offrant aux enseignants les clefs du cas pédagogique et leur permettant de se l'approprier rapidement et avec plus de facilité et de fluidité ;

- une vidéo-interview (2014) du président du directoire Belambra, Olivier Colcombet, par l'auteur du cas.

Un support de debriefing de 16 slides est également disponible;

Diagnostic du modèle Ebay : leader mondial des enchères en ligne

Diagnostic du modèle Ebay : leader mondial des enchères en ligne. Jean-Jacques PLUCHART. Paris : CCMP, 2005.

Dix années après sa création, eBay inc, leader mondial des enchères en ligne, suscite encore des interrogations parmi ses clients, ses actionnaires et ses partenaires, mais aussi, auprès des analystes financiers et des enseignants-chercheurs en e.management. EBay figure -avec Amazon, Google, Yahoo l et Cisco- parmi les rares start-up (jeunes pousses) de la nouvelle économie de la fin du XXe siècle, à poursuivre leur développement mondial au début du XXI siècle. Malgré sa maîtrise technologique reconnue, sa notoriété commerciale mondiale et sa solidité financière apparente, eBay exploite un modèle (ou des modèles) d'affaires (business models) parfois considérés comme fragiles, car essentiellement fondés sur la confiance entre des acteurs économiques et sociaux de toutes conditions et de toutes cultures, seulement liés par le web.

L'objectif de l’étude du cas eBay est d'analyser les multiples dimensions du modèle d'affaires du premier site d'enchères mondial CtoC en ligne (auctions e-CtoC), grâce à des concepts et à des techniques éprouvés d'analyse de la valeur, de diagnostic financier et d'audit des organisations en réseau. Mais au-delà de cet exercice, le cas eBay constitue une base de réflexion plus générale sur les modèles économiques et sociaux générés par internet. Les trois dimensions du modèle -respectivement technico- commerciale, actionnariale et partenariale - seront successivement présentées et discutées.

Digilor...Growth within reach? Entrepreneurs in a Digital World!

Digilor...Growth within reach? Entrepreneurs in a Digital World! Duchamp David / Clerc-Girard Marie-France, ICN : Nancy, 2015

Florent and David were still students when they created DIGILOR in 2011, a start-up which aims at reinforcing the companies' marketing and commercial performance by using new digital technologies. Four years later, recently graduated and having already a work experience, they spoke at a conference on entrepreneurship before students of their former Business School.

In order to share their entrepreneurial spirit and create vocations, they presented the company's history and its first good results, but also gave valuable advices. During the lively discussion, the question about the future of this promising start-up was raised as the questions but also the possibilities were many. They talked about the recent and important opening up of the company's capital to investors and the way to manage that new stage was regarded as crucial by those young entrepreneurs. The general issue can then be formulated as follows: "How to efficiently apprehend the new growth and structuring phase of DIGILOR following the important opening-up of its capital? "

Objectifs pédagogiques -

Understand an entrepreneurial direction in relation with the reference framework of the creators.

- Apprehend a growth and structuring issue linked to a capital opening-up.

- Conduct an appropriate diagnosis and suggest coherent recommendations.

- Experience the concept of ambidextrous organisation. Caractéristiques particulières The case can be used :

- either as a 3-hour exam;

- either as a 12-hour course material with the teaching aid attached.

1. An instructional video has been produced to allow people to immerse themselves in the case with greater ease and more fluidity.

2. Powerpoint Debriefing: 18 slides.

3. Teaching Aid: 29 slides.

Digilor à portée de mains ? Entreprendre dans le Digital !

Digilor à portée de mains ? Entreprendre dans le Digital !Duchamp David / Clerc-Girard Marie-France, ICN : Nancy, 2015

Florent et David sont encore étudiants lorsqu'ils lancent en 2011 Digilor, une start-up qui, reposant sur l'utilisation des nouvelles technologies digitales, vise à renforcer la performance marketing et commerciale des entreprises.

Quatre ans après, leur diplôme en poche et déjà une belle expérience, ils animent une conférence sur l'entrepreneuriat auprès des étudiants de leur ancienne école. L'historique et les premiers bons résultats de la société sont exposés ainsi que de précieux conseils pour partager leur fibre entrepreneuriale et susciter de nouvelles vocations. Au cours des échanges, parfois très animés avec l'audience, la question de l'avenir de cette start-up plein de promesses est abordée, les questions mais aussi les possibilités étant nombreuses. L'ouverture récente importante du capital de la société à des investisseurs est évoquée et la gestion de cette nouvelle phase est jugée cruciale par les jeunes entrepreneurs. La problématique générale peut donc être formulée de la façon suivante : « Comment appréhender efficacement la nouvelle phase de croissance et de structuration de DIGILOR à la suite de l'ouverture importante du capital ? ».

Les objectifs pédagogiques sont les suivants :

- Comprendre une trajectoire entrepreneuriale en lien avec le cadre de référence des créateurs.

- Savoir appréhender une problématique de croissance et structuration en lien avec une ouverture de capital.

- Savoir élaborer un diagnostic pertinent et des recommandations cohérentes.

- Découvrir le concept d'organisation ambidextre.

- Temps d'utilisation : 12 heures pour une session de formation à l'entrepreneuriat, 4 heures (avec soutenances) ou 3 heures (sans soutenance) pour un public disposant d'une expérience et/ou formation aux fondamentaux de la stratégie et de l'entrepreneuriat.

- Existence d'une vidéo pédagogique du cas qui doit permettre de s'immerger dans le cas avec davantage de facilité et de fluidité.

- Powerpoint de debriefing (18 slides).

- Support de cours (29 slides).

Décisions stratégiques au sommet de l'Etat : qui décide ?

Décisions stratégiques au sommet de l'Etat : qui décide ? Abdessemed Tamym, ICN : Nancy, 2016

Le cas se présente en deux parties qui s'utilisent en parallèle l'une décrivant la situation en 1997, l'autre en 2014. L'enseignant invitera les participants à lire les deux récits qui proposent une description du climat politique en France en avril 1997 et au premier trimestre 2014. La discussion de deux situations différentes, mais qui présentent des analogies, permettra aux participants l'exercice d'élévation et de prise de recul nécessaire pour comprendre les processus de fabrique de la décision et les discuter au profit de leurs aptitudes managériales.

Chaque sous-situation décrit le contexte, les arguments, et des éléments utiles de calendrier, tandis que les annexes nourrissent les lecteurs d'informations factuelles (constitution, calendrier, extraits de discours officiels, etc.).

Objectifs pédagogiques Les participants devront être capables :

- de connaître les modèles de décision tels que présentés par Allison (1971) et leurs différentes composantes, en s'appuyant sur la résolution du cas,

- d'apprendre à décrypter la genèse des décisions dans les organisations dans lesquelles ils sont ou seront impliqués en utilisant ce nouveau savoir théorique,

- d'en tirer les leçons pour leur propre comportement professionnel et les décisions qu'ils auront à prendre en interaction voulue ou de fait avec les autres décideurs de l'organisation.

Public

Ce cas peut s'utiliser avec différents publics, « undergraduate » ou « graduate », mais de préférence à un moment de leur cursus où les étudiants auront déjà connu une expérience professionnelle d'une durée significative ou un vécu organisationnel (cela peut-être une expérience associative s'il s'agit de jeunes étudiants mais encore convient-il de les y faire réfléchir). Le cas peut être inséré dans un cours de management stratégique ou dans un séminaire de décision en formation continue. Il peut être également utilisé dans un enseignement destiné à des publics d'ingénieurs.

Pour la fluidité de l'analyse et son intérêt, il est bon que les participants soient expérimentés, au moins par le biais de stages longs durant lesquels ils ont été confrontés à des problématiques directement liées à l'action, pour que les concepts qui y sont abordés résonnent réellement auprès des participants et qu'ils soient capables de les articuler avec sens. Ainsi, le troisième objet du cas pourra en être d'autant plus atteint.

Caractéristiques particulières

L'animation durera deux à trois heures maximum selon le degré d'approfondissement théorique et de participation de l'audience.

Temps d'utilisation : 3h00

Enjeux et avenir de la filière durable du café chez Nestlé

Enjeux et avenir de la filière durable du café chez Nestlé. Francis DECLERK. Paris : CCMP, 2007.

Fondée en 1866, NESTLE est aujourd'hui le leader mondial des produits agroalimentaires de marques. Ce groupe puissant impressionne avec un chiffre d'affaires de 88 milliards FCH, soit environ 58 milliards d'euros réalisé en 2004. Près de 260 000 salariés travaillent au bien-être des consommateurs dans plus de 200 pays et avec 500 sites de productions. Avec près de trois mille produits, NESTLE gère une centaine de marques pour tous les moments de la consommation. Les valeurs du groupe sont avant tout orientées vers les consommateurs. En effet les consommateurs ont continuellement évolué ces dernières années. Des préoccupations nouvelles ont émergé et les consommateurs, de plus en plus exigeants, valorisent des produits qui reflètent leurs valeurs et engagent leurs responsabilités. La confiance accordée en matière de qualité, de sécurité et d'éthique devient primordiale et justifie le rôle montant des labels, certifications, cautions... Ces attentes et conceptions nouvelles des produits se rapprochent de concepts de plus en plus valorisés et reconnus, comme le développement durable et l'éthique... Ce cas vise plus particulièrement à déterminer les problèmes rencontrés par les acteurs de la filière café et notamment les problèmes des revenus des producteurs. Après plus de dix ans de développement durable dans le café, quelles sont les décisions à prendre en terme de gestion de cette filière, de la "supply-chain" ? Et en terme de stratégie marketing et communication vers les consommateurs ?

Le cas vise deux objectifs :

1- l'étude de la stratégie amont de la filière développement durable de NESTLE :

-analyse de la « supply-chain »

- étude des risques stratégiques et financiers

- actions auprès des producteurs

- rentabilité des actions de développement durable ;

2- l'étude de la stratégie en aval de la filière développement durable de Nestlé :

-Stratégie marketing - étude des risques marché - impact sur les autres marques de Nestlé

- Image ; - Quel discours- quels leviers marketing adopter pour informer le consommateur des bonnes pratiques du groupe? Ce cas a été réalisé en partenariat avec NESTLE.

Les deux volets du cas, proposés dans les objectifs pédagogique, peuvent être traités indépendamment :

1 - volet en termes d'étude prospective de la stratégie amont de la filière de développement durable de Nestlé ;

2 - volet en termes de stratégie de la communication en aval de la filière vers le public, les consommateurs.

La note pédagogique comporte des éléments de réponse aux questions posées dans le cas ainsi qu'un scénario d'animation.

Temps d'utilisation : 1h30

FNAC in 2015: What Strategic Plan ?

FNAC in 2015: What Strategic Plan ? Rebiere Philippe, ICN : Nancy, 2015

FNAC's markets have significantly declined since 2012. In response to the consumers' depression and the exponential growth in ecommerce, FNAC wondered about its fundamentals on which it built its success. The CEO has chosen to implement a vast transformation plan aimed to revive the brand name via a plan intitled "Fnac 2015". The first results are encouraging. The clients will have the possibility to buy a product on a digital terminal; the supply chain is changing and the company is developping a multicanal hub.

What is the viability of the medium-term plan ? Will FNAC be saved by diversifying itself into household appliances, by its service qualities or by developping its franchises?

Objectifs pédagogiques

1-Train students to strategic thinking.

2-Introduce them to a 'strategic change' in front of a major event: the managers acknowledge a performance gap. Strategic change for managing FNAC requests an answer to questions such as: what is the meaning of our strategies? What is our mission? Has it evolved? Which activities shall we improve?

Caractéristiques particulières

- This case is based on newspaper articles. It can be used as a 3-4 hour exam.

- An instructional video has been produced to allow people to immerse themselves in the case with greater ease and more fluidity.

- The elements for solving the case are attached to the pedagogical note (21 p.) as well as to the debriefing (12 slides).

From VVF to Belambra : Change, Change and Change again !

From VVF to Belambra : Change, Change and Change again ! Abdessemed Tamym, ICN : Nancy, 2015

The case is presented in the form of a 13-page narrative, tracing the phenomenal growth and transformation of VVF, a wholly-owned subsidiary of the French Caisse des Dépôts et Consignations (CDC), and a player in the social tourism market in the 1980's-90's, into Belambra Clubs, a modern tourism company, in a fiercely competitive sector.

The study presents the company as it is today and then retraces the stages in its change, before finally describing and commenting on the challenges, opportunities and risks posed by the contemporary scene.

Annexes to the case study will help you to appreciate the company's development through exclusive interviews, one of which was conducted by the author himself. Lastly, a video interview with the company's Director can be used to support class use of the case study or it can be viewed after using the case, depending on the teaching scenario chosen by the teacher.

The learning objective for students is to appreciate the different facets of change management, via a competitive analysis, albeit summary, of the tourism sector in France and its recent developments.

- Duration of the session: 2 to 3 hours (depending on development of contents on change management).

- A teaching video presenting the case is available so as to understand better and make more efficient class use of the case study.

- Also available a video of Olivier Colcombet, CEO of Belambra (2014).

- A powerpoint debriefing (17 slides).

Hala Madrid: Managing Real Madrid Club de Futbol, the team of the century

Hala Madrid: Managing Real Madrid Club de Futbol, the team of the century. Asis MARTINEZ-JEREZ. Rosario MARTINEZ DE ALBORNOZ. James DILLON. Boston : Harvard Business School, 2005.

Florentino Perez, the president of Real Madrid, a leading European soccer team, is preparing for a press conference in which he will be asked about his plans for the coming season. Economic success and some sports mishaps during the prior season represent the scenario in which planning decisions are made.

Joint ventures within the car industry

Joint ventures within the car industry. Gérard NAULLEAU. Paris : CCMP, 1996.

Being a car fanatic, you follow with great interest the news published by the car manufacturers and it's not been lost on you that during the last years, serveral important announcements have been made:

- Peugeot/Citroën and Fiat have announced the production of the U60 MPV (806, Evasion, Ulysse, Zeta) by Sevelnord, their joint company.

- Volkswagen and Ford have announced their Joint Venture, Autolatina, set up in 1987, and which had emerged as the first Latin American car manufacturer.

- Finally, in December, it was heard through suppliers and sub-contractors that the new VW/Ford alliance, Autoeuropa, set up in Portugal to manufacture the VX62 MPV (Sharan, Galaxy), was facing some difficulties.

Following is a presntation of these  three major alliances between car manufacturers. These three alliances are all different in their motives and in their organisations. The purpose of this case study is to reflect on the motives of the parent companies to form JVs and to analyse some of the typical management issues most of the Joint Ventures are faced with.

You will find suggestions to organise your analysis at the end of the file.

L'industrie française des articles d'habillement

L'industrie française des articles d'habillement. François MANGIN. Paris : CCMP, 1995.

Ce cas présente le secteur français de l'habillement (création et/ou production en série d'articles d'habillement à base d'étoffes en tissu ou en maille) au début des années 1990. Les chiffres son ceux des années 1992/93, disponibles en janvier 1995.

Il permet aux étudiants/participants de mettre en oeuvre la démarche d'analyse stratégique de l'environnement afin de comprendre la structure et la dynamique de l'industrie, d'identifier les grands enjeux stratégiques et de caractériser et d'évaluer les stratégies mise en oeuvre par les entreprises du secteur.

Le cas, qui compte 41 pages, est structuré en 3 parties :

- présentation générale du secteur et de sa filière: produits & technologie, demande finale, circuits de distribution (10 pages);

- caractéristiques du secteur et présentation des 10 principaux sous-secteurs : prêt-à-porter masculin, féminin, enfants, chemiserie et lingerie, corseterie, création de luxe, pulls & chandails, vêtements de bonneterie, sous-vêtements, chaussettes et bas (16 pages);

- présentation de 23 entreprises du secteur, représentatives de toutes les stratégies adoptées: Albert, groupe André (Creeks-Liberto, Caroll), Benetton, groupe Bidermann, Cacharel, Camaïeu, Celio, Chevignon, Clayeux, groupe Cligman, Devernois, Elan Industries, Jacadi, Morgan, Naf-Naf, Manoukian, Gérard Pasquier, Promod, Rouleu-Guichard, Weil-Besançon, groupe Zannier (14 pages).

Il est accompagné d'une note pédagogique détaillée de 14 pages, comportant une bibliographie, ainsi que d'un jeu de 15 transparents proposés à titre d'exemple.

La démarche qualité de la RATP : conduire le changement et comprendre les conditions de réussite

La démarche qualité de la RATP : conduire le changement et comprendre les conditions de réussite. Richard SOPARNOT. Céline GROZY. Paris : CCMP, 2002.

La RATP met en place à partir de 1995 la démarche qualité au sein de l'ensemble des secteurs industriels. Les unités de maintenance des lignes parisiennes sont sélectionnées pour expérimenter la démarche ; l'objectif est ensuite de généraliser la 'qualité' à l'ensemble des entités industrielles de la RATP. Le responsable Qualité de l'Unité de Maintenance, Monsieur B... est chargé, par la Direction de la RATP, de ce projet. Sa mission consiste à définir les nouveaux modes de travail et modifier le comportement des acteurs de l'unité. Il se trouve confronté à une problématique de gestion du changement.

Les objectifs pédagogiques sont les suivants :

- Mieux comprendre les impacts sur l'organisation des phénomènes de transformation organisationnelle.

- Analyser les facteurs de résistance au changement.

- Définir une démarche de conduite du changement.

- Identifier les conditions de réussite du changement.

La première partie du cas (A) est consacrée à la conception et à la mise en œuvre de la démarche qualité. La partie (B) analyse les conditions de réussite. Des photos des ateliers concernés sont intégrées dans le corps du cas. La note pédagogique comprend une série de 17 diapositives commentées, visant à faciliter le débriefing du cas.

La Française des Eaux

La Française des Eaux. Assens, Christophe. Bouteiller, Christophe. CCMP : Paris, 1999.

Le cas Française des Eaux s'intéresse au développement et au fonctionnement d'un réseau d'entreprises. La dynamique de réseau est traitée tout à tour dans une optique globale puis à partir de ses interactions locales.

La dynamique globale décrit les étapes historiques de construction de la Française des Eaux permettant de comprendre les causes de l'émergence d'une organisation en réseau et de faire ressortir les traits caractéristiques de sa structure et de son management. la dynamique locale s'attache à mettre en évidence la logique des processus d'interaction entre les unités composant ce réseau.

la dynamique globale du réseau présentée dans la première partie du cas montre notamment qu'elle a été animée depuis la naissance de l'entreprise par différents mouvements d'intégration. D'horizontale jusque dans les années 50, l'intégration s'est ensuite faite verticalement pendant les décennies suivantes pour devenir transversale à partir de 1975. Aux synergies territoriales des débuts de la Française des Eaux se sont substituées d'une période à une autre des synergies industrielles puis de clientèle. L'historique du réseau relate ainsi coment ces mutations ont participé de la formation d'un groupe multiservices constitué d'entités ajustables partageant avant tout des savoir-faire communs. Le pilote, - la Direction Générale du Groupe - pratique un management décentralisé seul à même de favoriser l'épanouissement d'une culture d'entrepreneur.

La dynamique locale de réseau est illustrée en deuxième partie à partir de 5 contextes réticulaires. Chacun d'eux permet de mieux comprendre comment et jusqu'où peuvent s'appliquer des principes den apparence antagoniques comme la hiérarchie associée à la subsidiarité des filiales par rapport au siège, la concurrence interne et la défense de l'intérêt collectif... Le cas Azur montre une collaboration harmonieuse entre unités complémentaires, le cas HVA associe collaboration et compétition entre deux unités concurrentes, le cas IRIS présente une compétition non résolue avec perte de marché alors que le cas SAS décrit une opération de rationalisation avec exclusion d'un élément du réseau et l'apparition d'une compétition quasi-interne.

La problématique ainsi que les données ressortent d'une observation empirique menée sur une période de près de 5 ans. Le cas présente ainsi un ensemble de sources primaires collectées lors d'une quarantaine d'entretiens et des données secondaires issues de la communication institutionnelle, de la collecte de documents internes et d'archives.

Les orientations et la note pédagogique reprennent un corpus de grilles de lecture courant 1996 et ont été ponctuellement enrichis jusqu'en 1999.

La stratégie d'Amazon.com

La stratégie d'Amazon.com. Jean-Jacques PLUCHART. Paris : CCMP, 2002. 

•problématique de l'étude de cas :  

L'étude de cas soulève la problématique posée par le diagnostic et la prise de décision stratégique à la direction d'une société de l'e-Business, confrontée à« l'éclatement de la bulle internet» de l'année 2000 ..

• objectifs visés par l'étude de cas :

Le traitement du cas vise à : - réfléchir sur certains concepts de management stratégique (avantage concurrentiel, barrière à l'entrée, concurrence virtuelle, plate forme digitale ... ) appliqués à l'e-business. maîtriser les méthodologies de diagnostic et de décision en environnement B2C, mesurer leurs difficultés d'application,

• travaux demandés :

Aux questions suggérées à la fin du cas, peut être substitué un questionnement plus ouvert sur la trajectoire stratégique d' AC.

• publics concernés :

L'étude de cas est notamment destinée aux: étudiants de 2ème et 3ème cycle de management, praticiens et usagers de l'e.business, créateurs de sites d' e. business.

• orientations pour l'animation du cas :

L'étude de cas peut être traitée en deux séquences :

- rappel des logiques et processus de l'e.business.

- soit une résolution individuelle (durée de 3 heures), soit un traitement oral en groupes (2 à 3 heures).

• aides pédagogiques :

- une navigation préalable sur les sites amazon.com et amazon.fr est recommandée.

- les aides visuelles suivantes peuvent être éventuellement présentées en synthèse par l'animateur du cas.

Le chocolatier authentique

Le chocolatier authentique. Thamym ABDESSEMED. Paris : CCMP, 2001.

Le 'CHOCOLATIER AUTHENTIQUE' est une petite entreprise de chocolats située dans une petite ville de province. Les fondateurs prenant leur retraite, Monsieur Rossignol est intéressé par le rachat de celle-ci. Préoccupé par la concurrence dans l'industrie du chocolat, il s'interroge sur le positionnement de l'entreprise et charge un consultant de valider (ou non) l'intérêt de cette acquisition.

Les objectifs pédagogiques sont les suivants :

- Comprendre les mécanismes de la concurrence dans une situation oligopolistique.

- Etre capable de cerner les positionnements 'tenables' dans une telle industrie pour une petite entreprise.

- Etablir les recommandations stratégiques.

Ce mini-cas permet aux apprenants de s'initier au diagnostic d'entreprise dans une PME.

Le marché des céréales prêtes à consommer

Le marché des céréales prêtes à consommer. Dominique PUTHOD. Catherine THEVENARD. Paris : CCMP, 2000.

Les Editions du Plat Pays and the Change to Digital : Staying in the race !

Les Editions du Plat Pays and the Change to Digital : Staying in the race ! Duchamp David / Koëhl Jacky / Mnisri Kamel, ICN : Nancy, 2015

The publishing house Les Editions du Plat Pays was created in 1930. Since its beginnings it has maintained the status of a French 'Association'. It publishes and distributes books and magazines with a strong regional flavor. Following a period of steady growth, business, seems to have been stagnating over the last ten years.

Mr. François, 63 years old, its charismatic Director, thinks that change is necessary to improve the company's competitivity and sense of strategy.

Knowledge Acquisition

- Appreciate the problem of strategic change linked to a particular project.

- Apply a systemic approach.

- Appreciate the fundamentals of leadership in the context of change.

Skills Acquisition

- Understand how to analyze change.

- Identify the context of the change situation.

- Draw up the mission and terms of reference of the new organization.

- Be able to formulate recommendations.

- Give a clear account of the new organization.

- Propose an appropriate method of change management.

- Clearly identify the conditions for success and the opposition which can be expected.

- Give a convincing oral presentation of the case and recommendations (this is optional depending on the teaching scenario chosen).

Behavior and Attitude Acquisition

- Understand the need to take into account the responsibilities and limitations of a Director and more generally the cultural issues involved.

- Become aware of the importance of a number of organizational constraints (e.g. the statutes of a French 'Association').

- Be aware of the lack of information in the case description to make a complete analysis and make more precise recommendations.

Duration of the session: 12 hours on 4 sessions or 4 hours with "defence"

- A teaching video presenting the case is available so as to understand better and make more efficient class use of the case study.

- Also a powerpoint debriefing (35 slides). - And a Teaching Aid powerpoint (33 slides).

Les éditions du plat pays et le virage numérique : Comment éviter la sortie de route ?

Les éditions du plat pays et le virage numérique : Comment éviter la sortie de route ? Duchamp David / Koëhl Jacky / Mnisri Kamel. ICN, Nancy, 2015

Les Editions du Plat Pays ont été créées en 1930. Elles conservent depuis l'origine une forme associative. Elles assurent la réalisation et la diffusion d'ouvrages et de revues à caractère régional. Après une phase de croissance régulière, l'activité semble stagner depuis une dizaine d'années.

A 63 ans, Monsieur François, son directeur charismatique, pense que des changements sont nécessaires pour améliorer la compétitivité de son entreprise et être plus stratégique.

Les objectifs pédagogiques sont les suivants : Savoir

- Appréhender une problématique de changement stratégique associé à un projet.

- Maîtriser l'approche systémique.

- Connaître les fondamentaux du leadership en situation de changement.

Savoir-Faire

- Savoir réaliser un diagnostic du changement.

- Dresser le contexte du changement.

- Etablir le cahier des charges de l'organisation-cible.

- Savoir élaborer des recommandations.

- Préciser l'organisation-cible.

- Proposer une méthode de conduite du changement.

- Bien identifier les conditions de réussite et les résistances anticipées.

- Savoir convaincre lors d'une présentation orale (optionnel selon le scénario pédagogique suivi).

Savoir-Etre

- Reconnaître la nécessité de la prise en compte du cadre de référence d'un dirigeant et plus globalement de la problématique culturelle.

- Prendre conscience de l'importance de certaines spécificités organisationnelles (forme associative).

- Prendre conscience du manque d'information dans l'énoncé pour un diagnostic et des recommandations encore plus précises.

- Temps d'utilisation : 12 heures réparties sur 4 séquences distinctes ou 4 heures avec soutenances (en fonction du scénario pédagogique retenu et du niveau d'expérience et/ou formation des étudiants en stratégie, management et changement).

- Existence d'une vidéo en introduction de la note pédagogique offrant aux enseignants les clefs du cas pédagogique et leur permettant de se l'approprier rapidement et avec plus de facilité.

- Un support de debriefing de 35 slides est également disponible ainsi qu'un support de cours de 33 slides.

Librinova: A Start-up for digital innovation in publishing

Librinova: A Start-up for digital innovation in publishing. Garrette, Bernard. Paris : CCMP, 2018.

The Librinova case features a start-up company operating as a self-publishing website in France. The two young women who created Librinova have a strong experience in the publishing industry, which made them able to create a unique value proposition for client-writers. The company started to operate in March 2014. The case takes place in 2017, just before Librinova goes for a third round of funding. The main question is whether the company has a real chance to raise the money it needs. This question points to the more fundamental issue of Librinova’s competitive advantage and growth potential. More specifically, the discussion should address the limitations of Librinova’s current business model and explore the opportunity to transform it into a “two-sided platform” on which writers and publishers could interact directly.

LICHOU

LICHOU. Pierre MEVELLEC. Paris : CCMP, 1996.

Matra Automobile 2002

Matra Automobile 2002. Bernard GARETTE. Alain DUMONT. Paris : CCMP, 2003.

Ce cas reprend certains éléments "historiques" de cas précédemment rédigés sur Matra Automobile, notamment :

- Matra-Automobile, l'Odyssée de l'Espace de Alain Dumont et Bernard Garette (Groupe HEC, 1996),

- Matra-Renault Espace de Georges Blanc et Bernard Garette (Groupe HEC, 1990)

- La créativité chez Matra Automobile d'Alain Dumont (Groupe HEC)

- Renault Espace : le Dakar de l'innovation de Jean-Pierre Laruelle, Sylvie Menetrier et Richard Seurat (Collège des Ingénieurs).

Il s'agit toutefois d'un matériel pédagogique entièrement reondu et enrichi d'un grand nombre de données nouvelles.

Au printemps 2002, Matra-Automobilie est à la croisée des chemins : après l'exceptionnelle success story de la Renault Espace, qui a duré plus de quinze ans, Matra Automobile est dans une situation critique : le Groupe Lagardère a annoncé son intention de se désengager de l'automobile, Renault a décidé de transférer la fabrication de la nouvelle Espace dans une de ses propres usines, les perspectives commerciales de lAvantime sont pour le moins incertaines et le lancement d'un autre produit (la m72) n'est pas encore vraiment décidé. Le paradoxe de la situation est en lui-même intéressant pour montrer ce qu'est un problème de stratégie : cette entreprise, qui a battu tous les records de rentabilité dans son industrie, est au bord du gouffre. Malgré un historique de rentabilité tout à fait exceptionnel pour le secteur (10 % de marge nette pendant plusieurs années) qui a fait de Matra Auto la filiale la plus rentable du groupe Lagardère (voir annexe 8 : en 1993 par exemple, la branche automobile représente plus de la moitié du résultat net du groupe), les repreneurs ne se bousculent pas au moment où Lagardère a annoncé sa décision de céder Matra Auto.

MCC SMART

MCC SMART. Jean-Marc POINTET. Paris : CCMP, 1998.

Fortement médiatisée, la Smart est une automobile nouvelle, un "déviant" face à la segmentation actuelle du marché, tant du côté de l'offre que du côté de la demande. Notre objectif est de dégager des éléments de la stratégie Produit menée par Micro Compact. Car AT (MCC), filiale créée en 1994 entre Mercedes et SMH pour sa conception. La production dépend de MCC France. Afin d'apprécier la cohérence et les contradictions ou limites de la stratégie, il s'agit en particulier de soulever des questions et de pser des hypothèses relatives au décalage entre les objectifs poursuivis par les acteurs au début du projet et les choix stratégiques effectivement adoptés par la suite. L'étude de cas Smart s'oriente finalement, un niveau organisationnel, vers une analyse du manque de maîtrise de Mercedes dans l'innovation de produit (MCC Smart et Mercedes Classe A), structurée par l'idée de la rupture stratégique et du pasage à une addition de projets que cela a engagé. Ce cas permet alors d'expliciter l'hypothèse selon laquelle la coordination au sein des projets ne prend un sens véritable que si elle est poursuivie par une coordination entre les projets. L'attention aux compétences mobilisées dans le passé peut donc inciter à la prudence et les stratégies de rupture ne sont pas sans risque : une bonne gestion de la rupture doit souvent impulser une dynamique d'évolution des compétences de l'organisation.

L'auteur, Jean-Marc POINTET, docteur ès Sciences Economiques (spécialité Economie industrielle) de l'Université Paris-Nord, est chercheur affilié au LARMM de l'Ecole Européenne des Affaires. Il est également membre du GERPISA-Réseau international (Groupe d'Etudes et de Recherche Permament sur l'Industrie et les Salariés de l'Automobile), Université d'Evry-Val-d'Esssonn-EHESS (CNRS) ; chercheur associé au GIP "Mutations Industrielles", CNRS, entreprises, agences publiques, ministères : enseignant en économie de l'innovation à l'Ecole Européenne des Affaires (Master in European Business) et au Centre de Formation par Apprentissage au pôle universitaire de Marne-la-Vallée (Licence de Déveleppement Local).

Miss Numérique and La Poste : New Horizons !

Miss Numérique and La Poste  : New Horizons ! Abdessemed Tamym / Clerc-Girard Marie-France / Sorio Rossella, ICN : Nancy, 2015

The aim of the case study is to determine a new business relationship between La Poste Group and the start-up, miss numerique. This should be based on a thorough understanding of the business model of each of the two companies, in the context of a major strategic positioning for each of the two players. It will also enable learners to deal with a problematic which is both strategic and marketing-oriented. This in turn should lead them into making a decision regarding the future business relationship between the two companies (analysis and choice of investment project). Using this approach, the case is particularly unusual, since it does not concentrate on one company or sector, but rather on the relationship between two companies faced with considerable challenges.

This is a real case study. The teaching Faculty at ICN Business School worked from information provided by the two companies and very kindly approved by the Mail Deliveries Department of the Groupe La Poste and by Monsieur Julien Laurent, President and CEO of miss numerique.

The case can be used as a single case study focusing mainly on a business relationship, or in separate sections looking at the Groupe La Poste, then at the strategic positioning of the start-up, miss numerique. Finally, a third possibility would be to concentrate on the present and future business relationship between the two companies.

Student and trainee participants should, via this case study be able to:

- Analyze the relations between the two companies, based on an understanding of their respective problems and contexts.

- Identify the needs of each company with a view to defining opportunities for real and potential business development.

- Develop their analytical and critical skills in the case of the three proposals made by the Cabinet Business Avenir, demonstrating imagination and creativity.

- Develop their ability to take a global view of strategic and coherent strategies to enable the two companies to reach appropriate decisions.

- Draw up an action plan for putting in place a solution which will bring added value to the two companies.

- Duration of the session: 3 to 4 hours.

- A teaching video presents the case and enables to understand better and make more efficient class use of the case study.

- Powerpoint debriefing (31 slides).

- Teaching aid Powerpoint: "Theoretical contributions from Strategy and Marketing" (24 slides).

Miss Numérique et La Poste : Cap vers l'avenir !

Miss Numérique et La Poste : Cap vers l'avenir ! Abdessemed Tamym / Clerc-Girard Marie-France / Sorio RossellaI, CN : Nancy, 2015

Le Groupe La Poste et un de ses clients régionaux, miss numerique, une start-up opérant dans le secteur de l'e-commerce, se rencontrent pour réfléchir aux perspectives de leur relation d'affaires. En particulier, le Groupe La Poste souhaite aider miss numerique à envisager des scénarii d'avenir à court, moyen et long terme pour contribuer à répondre, sur ces différents métiers, aux problématiques de développement de cette société.

Le cas a pour objectif de configurer une nouvelle relation d'affaires entre le Groupe La Poste et une start-up de l'e-commerce sur la base de la compréhension du business model de chacune des entreprises, dans un contexte de positionnement stratégique majeur pour les deux acteurs. En effet, Le Groupe La Poste doit faire face au déclin irréversible de son métier historique, la distribution du courrier, et inventer un nouveau modèle économique focalisé sur le développement de nouveaux services notamment aux entreprises. De l'autre, miss numerique est arrivée à un point crucial de sa croissance et s'interroge sur ses perspectives de développement. Le cas permettra ainsi de traiter une problématique à la fois stratégique et marketing, devant déboucher sur une prise de décision pour l'avenir de la relation commerciale entre les deux sociétés (analyse et sélection de projets d'investissements). De par cette approche, le cas est particulièrement original car focalisé non pas sur une entreprise ou un secteur mais précisément sur la relation entre deux entreprises pour lesquelles des enjeux forts sont posés.

Ce cas est réel. L'équipe pédagogique d'ICN Business School a travaillé à partir d'informations fournies par les deux sociétés et l'aimable autorisation des responsables du Pôle courrier du Groupe La Poste et du PDG de miss numerique. Objectifs pédagogique : Les participants devront être capables grâce à ce cas :

- d'analyser les rapports entre les deux entreprises, en se fondant sur la compréhension de leurs problématiques propres et leurs environnements respectifs;

- d'identifier les besoins de chacune des sociétés pour envisager des axes potentiels et concrets de développement d'affaires;

- de développer les capacités de synthèse et développer un esprit critique par rapport aux propositions présentées par le cabinet Business Avenir dans le cas avec créativité et imagination;

- de développer une vision globale et concevoir des scénarii stratégiques cohérents afin que les deux sociétés puissent prendre des décisions;

- de déployer un plan d'action par la construction d'une offre créatrice de valeur et sa matérialisation.

- Temps d'utilisation : de 3 à 4 heures sur 1 voire 2 séances en mode pédagogique traditionnel ou en mode interactif « consultanat » lors d'un séminaire de 5 jours pour des étudiants en dernière année ou dans le cadre de formation continue.

- Vidéo pédagogique en introduction du cas proposée par les auteurs qui doit permettre de s'immerger dans le cas avec davantage de facilité et de fluidité.

- Support de cours sur des apports théoriques de stratégie et de marketing (24 slides).

- Powerpoint de debriefing (31 slides).

Multi-jurisdictional Compliance : Yahoo! Inc.

Multi-jurisdictional Compliance : Yahoo! Inc. G. WALISSER, 2002

Yahoo! Inc. (Yahoo) operated a number of Websites, including an auction site, a search engine directory at Yahoo.com (written in English) and a regional site at Yahoo.fr (written in French). On Yahoo's auction site, various third parties posted for sale Nazi-related propaganda and Third Reich-related memorabilia, including Adolf Hitler's Mein Kampf and "The Protocol of the Elders of Zion". In April 2000, the French-based International League Against Racism and Anti-Semitism sent a "cease and desist" letter to Yahoo. LICRA warned Yahoo that the advertising and/or the sale of Nazi memorabilia and racist literature or objects on its auction site were prohibited in France. In January 2002, the French court brought criminal charges against Yahoo and Timothy Koogle, its former Chief Executive, for allegedly condoning war crimes by hosting sales of Nazi memorabilia. A trial date was set for January 2003.

The question for most on-line businesses was: if France could prevent Yahoo from hosting these auctions, could one country hold companies from other countries with on-line businesses liable for providing information about issues that were sensitive to that country?

What would be the implications of the French court's decision on countries enforcing their laws on a foreign Internet company whose Website content might be ojectionable in some countries; for example, could a conservative Persian Guld country prohibit access to a Website the provides information about birth control? Should France's example be held out as a model? What could be learned from the Yahoo case?

Nestlé - Danone and the bottled water sector

Nestlé - Danone and the bottled water sector. Franck BRULHART. Tim WHITE. Paris : CCMP, 2004.

Nestlé and Danone are the historical leaders in the bottled water industry and account for between 18 and 46% of market share depending on the geographical area. However, these companies are working in a particularly turbulent environment since high growth rates are likely to lead to a reshuffle in terms of market share, spring water and purified water are likely to surge ahead at the expense of mineral water, and new high potential segments such as HOD are appearing. There is also the emergence of new and very aggressive competitors moving in from the soft drink sector. From the detailed information about the development of the different markets, the industry's structure, the competitive environment and the different players in the bottled water industry in 2003/2004 worldwide, the case will enable students to carry out a strategy diagnostic of this industry and they will analyse the situation of the two historical leaders before commenting on the real threat posed by the two new entrants (Coca-Cola and Pepsi). The case also allows learners to assess the difficulties associated with defending a strong position in an increasingly competitive high growth industry. « Nestlé-Danone and the bottled water sector" is a strategic analysis exercise. From the in-depth analysis of the two industry leaders, the main objective is to show how some specific structural features of an industry can influence the strategies of the different players who are present.

- Here the aim is to get students to do a complete diagnostic of the business environment and identify the options that are open to Nestlé and Danone to maintain their market shares and develop a competitive advantage.

This issue will be analysed in the next two phases:

- Presentation of the structural features of the bottled water industry: strategic segmentation, key success factors, analysis of the competitive systems, assessment of the attractiveness of this industry using competitive forces analysis.

- Assessment of Danone and Nestlé's current situation: growth options and methods of the two companies (notably on the international front), analysis of their strengths and weaknesses, evaluation of the situation of the two firms taking into account that of the new entrants.

Temps d'utilisation : plus de 3 heures

Quel e-avenir pour miss numérique ?

Quel e-avenir pour miss numérique ? Clerc-Girard Marie-France / Sorio Rossella / Abdessemed Tamym, ICN : Nancy, 2016

Julien LAURENT, PDG de Miss Numérique, connaît les entreprises à forte croissance. Ses expériences précédentes dans des start-ups du net lui ont permis de développer sans conteste son profil d'entrepreneur. En 2004, fort de sa connaissance du e-commerce, il devient actionnaire de la société Miss Numérique, un site de vente d'appareils photographiques, d'objectifs et de produits liés au monde de la photo. Il s'agit de produits professionnels ou semi-professionnels destinés à une clientèle de photographes de métier et de passionnés.

En 2010, pour faire face à la montée de la concurrence et à la guerre des prix sur le matériel photo, Julien LAURENT et ses associés décident une diversification et créent une filiale, Miss Glamuse, portail de lingerie féminine moyen/haut de gamme. En 2013, le chiffre d'affaires du groupe, comprenant désormais deux sociétés, avoisine les 15 millions d'Euros. Depuis son origine, Miss Numérique est une société caractérisée par une croissance rapide mais prudente, contrairement à d'autres sociétés du net. Son PDG a toujours privilégié l'autofinancement à l'endettement et la société possède aujourd'hui une situation financière saine (marge, croissance du CA).

Toutefois, si le modèle économique de Miss Numérique a fait ses preuves jusqu'à présent, il ne faut pas, pour autant, négliger la concurrence existante et potentielle ainsi que la forte évolution des attentes des consommateurs et des acteurs du e-commerce dans un domaine sensible comme celui de la photographie où les mutations sont nombreuses. Par ailleurs, d'autres menaces semblent se profiler à l'horizon de Miss Numérique. La tendance du marché de la photo, en France comme ailleurs, s'effrite dangereusement et, de plus, en 2014, la croissance du e-commerce donne des signes d'essoufflement pour la troisième année consécutive. En effet, la déflation observée dans le commerce physique est encore accentuée sur Internet, où le consommateur peut comparer les offres en un clic. Nous sommes probablement à un tournant du modèle économique de Miss Numérique et son PDG se questionne sur l'avenir de sa société ainsi que sur sa stratégie.

Objectifs pédagogiques

La présente étude de cas analyse l'évolution et les difficultés rencontrées par une société de l'e-commerce. Elle permet aux participants de mieux comprendre :

- l'évolution d'une start-up du net : outre la demande du marché, un certain nombre de facteurs internes expliquent les raisons de l'évolution et de la croissance rapide d'une start-up de l'e-commerce ;

- les nombreux défis opérationnels et organisationnels qui accompagnent ce type d'évolution : cette étude de cas met en évidence les implications d'une croissance rapide, c'est-à-dire : gestion de la plateforme logistique, gestion des stocks, gestion du personnel et évolution des compétences en interne, suivi des résultats financiers, maîtrise des risques, excellence opérationnelle et qualité de service, contrôle de la qualité, politique de partenariat avec les fournisseurs des services de transport ;

- l'adaptation du business model : la pression concurrentielle suppose de repenser le business model. De fait la maîtrise des différents aspects opérationnels et organisationnels ne suffit pas à garantir la pérennité d'une société dans le secteur de l'e-commerce et le fait d'être parvenu à y entrer ne signifie pas qu'il y a là une garantie à y rester.

Temps d'utilisation: une séance de 2 à 3 heures.

S.T.E.T. (Sport, Tennis et Tourisme)

S.T.E.T. Françoise GIRAUD. Paris : CCMP, 1993.

Objectif du cas :

L'entreprise est organisée autour de quatre grands services ayant chacun des missions et objectifs spécifiques : le service production tout d'abord, qui regroupe les deux ateliers de l'usine. Au siège, le service commercial, les approvisionnements et les services administratifs et fonctionnels.

Chaque groupe représente l'un des quatre grands services de l'entreprise et doit élaborer son budget pour l'année 1993.

Cela suppose pour chaque groupe :

- d'élaborer son plan d'action pour l'année 1993. Des scénarios de changement lui sont proposés pour cela, parmi lesquels il doit choisir ceux qu'il décide de mettre en oeuvre pour son plan 1993. Chaque scénario doit donc être discuté de façon argumentée avant d'être retenu ou rejeté.

- de se coordonner avec les autres services, afin de s'assurer que les décisions prises de façon locale sont compatibles les unes avec les autres.

- de chiffrer son budget sous forme d'un compte de résultat prévisionnel.

Shiseido: Strategy for Recovery!

Shiseido: Strategy for Recovery! REBIERE Philippe, ICN : Nancy, 2016.

Shiseido, one of the world's largest cosmetics companies, was shocked to see its stock price plummet in 2013 when senior management warned its investors that benefits would be lower than expected. Its sales decreased when competitors started attacking its position on emerging markets. The company, which sells luxury cosmetics and faces competition in France with L'Oréal and Estée Lauder, has encountered a strong decrease in its market share in Asia in recent years, and has had to deal with increased competition which is targeting low-price products.
An in-depth review of Shiseido revealed that its results were not as promising as those of its competitors.
Shiseido, which has faced challenges before in its 140 years of trading, is experiencing major difficulties, and is trying to set up a global strategy based on 'selection and focus'.
Efforts are being made on its internal market, in China, and the acquired business Bare Escentuals, by clearly specifying the brands and product lines. The group has started reforming its structure, allowing it to overcome obstacles standing in the way of growth.
Will the company be better prepared for confronting competition after these changes?

Starbucks - "Coffee shop" devenu industriel du café : un succès durable ?

Starbucks - "Coffee shop" devenu industriel du café : un succès durable ?. Stéphanie LAVIGNE. Sébastien MITRAILLE. Paris : CCMP, 2009.

Le cas décrit la stratégie de développement de l'entreprise STARBUCKS. Le cas explique, comment en 20 ans, l'entreprise STARBUCKS, (chaîne internationale spécialisée dans l'élaboration et la vente de cafés) est passée du statut de coffee shop, conçu initialement pour les inconditionnels du café de spécialité à Seattle, à la grande firme multinationale et illustre la performance exceptionnelle de cette entreprise. Le titre STARBUCKS figure ainsi parmi les plus performants des grandes entreprises américaines cotées sur le Nasdaq (le cours de l'action a ainsi augmenté de 5 000 % entre 1991 et 2007). Les chiffres parlent d'eux-mêmes...Pour l'exercice fiscal 2006, on enregistre un chiffre d'affaires de 8 milliards de dollars, un résultat net de 564,3 millions de dollars, une rentabilité financière de 24%, 145.800 salariés (ou « partners » selon leur dénomination interne) dont 123.600 aux Etats-Unis et plus de 13.000 points de vente dans le monde... Cependant, depuis début 2007, suite à l'évolution de l'environnement et suite aux déclarations alarmantes du PDG Howard SCHULTZ sur la « banalisation de l'expérience Starbucks », le modèle STARBUCKS semble rencontrer certaines limites...

1. Quel est le type d'avantage concurrentiel développé par STARBUCKS ?

2. Quels sont les choix stratégiques de croissance engagés par le groupe ?

3. Commenter la performance du groupe et proposer des scenarios possibles de croissance pour le groupe.

4. Quelles sont les principales menaces qui pèsent sur la stratégie future du groupe ?

Le cas peut être utilisé de différentes façons :

1. Cas d'examen de synthèse : il faut, dans ce cas, prévoir 4 heures pour traiter le cas dans son ensemble et 2 heures pour la présentation par l'enseignant des éléments d'analyse.

2. Cas de discussion. Il faut prévoir 4 heures pour la discussion de ce cas. En effet, il s'agit d'un cas de synthèse, à utiliser plutôt en fin de formation, ce qui permet de revenir sur un certain nombre de notions et de montrer le lien entre les dimensions stratégique, marketing, financière, logistique ....

3. Il est également possible d'envisager la présentation par des étudiants avant de passer à la discussion. Cela rallonge d'autant le temps des séances.

4. Enfin, ce cas se prête bien à un travail utilisant le tutorat. Les étudiants travaillent en groupe et l'animateur passe d'un groupe à l'autre. Sur ce type de cas, ce mode d'animation a fait ses preuves car il permet de voir sur quelles étapes du raisonnement les étudiants ont des difficultés, d'adapter les apports de l'animateur à chaque groupe, de mieux préparer la séance de synthèse en ciblant les rappels théoriques.... Les aides pédagogiques mises à la disposition du formateur comportent une note d'animation au format word de 32 pages et une série de 26 slides à projeter en amphi.

Temps d'utilisation : de 4 à 6 heures

Strategic decisions at the highest level of government : who decides ?

Strategic decisions at the highest level of government : who decides? Abdessemed Tamym, ICN : Nancy, 2016

The case is divided into two parts, which can be studied at the same time. One describes the situation in France in 1997, and the other describes the situation in 2014.
Teachers should therefore ask the students to read both accounts, which describe the political situation in France in April 1997 and during the first quarter of 2014. Discussing two different situations, which nevertheless share some similarities, will allow students to have enough distance to understand the decision-making process. Discussing these processes will help them with their management skills.
Each sub-situation describes the context, arguments, and useful dates and events, whereas the appendices provide information such as the Constitution of the French Republic, schedules, excerpts from official speeches, etc.

Studio A : Projet de création d'entreprise

Studio A : Projet de création d'entreprise. Robert VOISI. Paris : CCMP, 2005.

Un créateur de 25 ans souhaite lancer une entreprise pour offrir ses services sur le marché de la sonorisation des produits multimedia. Il pense se différencier des fournisseurs habituels de sonorisation de tels produits grâce à sa double compétence, à la fois musicien et informaticien. Il a besoin de faire vérifier la validité et /ou la faisabilité de son projet sachant qu'il tient à démarrer cette activité en ne possédant que quelques éléments de démonstration de son savoir-faire, sans la moindre référence de réalisation antérieure sur le marché... Les objectifs pédagogiques sont les suivants : 1 - Valider ou invalider un projet de création d'activité sous les deux angles : - a) faisabilité opérationnelle (homme/temps nécessaire pour mener les opérations nécessaires à l'activité). - b) faisabilité financière (capacité à dégager suffisamment de revenus pour vivre de l'activité et récupérer le capital de départ). 2 - Chiffrer la rentabilité financière d'une activité à partir d'un investissement et selon 3 scenarii de développement : le plus probable, un pessimiste et un optimiste (mais atteignable). 3 - En déduire des recommandations quant au lancement d'une activité nouvelle. TOP CAS STRATEGIE CCMP 2006 Ce cas transversal permet à l'apprenant, qu'il soit en formation initiale ou en formation continue, de se familiariser avec les notions de faisabilité opérationnelle et financière préalables à toute création d'activité d'entreprise. Deux diaporamas PPT consacrés respectivement à la faisabilité opérationnelle d'un projet de création d'activité et à la rentabilité d'un projet peuvent être utilisés indifféremment par le formateur soit au moment de la présentation du cas, soit au moment du debriefing avec les apprenants. Des matrices vierges Excel sont jointes en annexe du cas et permettent de faire les calculs demandés, sachant que les éléments de correction correspondants figurent parallèlement dans la note pédagogique. Temps d'utilisation : plus de 3 heures.

Tarmac GmbH : réussir la prise de contact avec un interlocuteur allemand

Tarmac GmbH : réussir la prise de contact avec un interlocuteur allemand. Gérard NAULLEAU. Xavier NICAISE. Paris : CCMP, 2006.

Mise en place d'une collaboration entre deux entreprises : une française et une allemande - Tarmac GmbH, en deux étapes : "Réussir la prise de contact avec une entreprise allemande" et "Réussir dans une situation de management franco-allemand".

The Renault-Nissan alliance from 1999… to 2006

The Renault-Nissan alliance from 1999… to 2006. BLANCHOT Fabien / KALIKA Michel. CCMP : Paris, 2006

Le cas Renault-Nissan présente la situation de l’alliance et des deux entreprises en 2006, mais aussi les objectifs, les modalités organisationnelles, financières, …etc. de l’alliance RenaultNissan en 1999. Le cas peut être abordé de deux manières : ·

Si on se positionne en 2006, l’alliance est une « success story » qu’il est intéressant de décrypter et comprendre. Précisément, plusieurs questions se posent : o (1) est-ce réellement un succès ? Quels critères retenir pour porter un jugement ? (Q1 : Quelle évaluation peut-on faire de l’alliance Renault-Nissan ?). Dans cette approche, l’évaluation se fait a posteriori et conduit à raisonner en termes de performance ; o (2) quels sont les facteurs qui permettent d’expliquer la performance de l’alliance sous ses différents angles ? (Q2 : Comment peut-on expliquer la performance de cette alliance ?) ; o (3) le traitement de la question 1 permet de mettre en évidence qu’il subsiste des questionnements quant au devenir et à la pérennité de l’alliance ainsi que des difficultés à surmonter par chacun des partenaires. Il s’agit de partir de ce constat pour inciter les étudiants à ß (1) suggérer des solutions pertinentes, faisables et acceptables pour garantir la pérennité de l’alliance ; et à ß (2) évaluer le plan proposé par Carlos Ghosn pour redynamiser Renault. (Q3 : Quels sont les enjeux futurs de l’alliance et quelles recommandations pourrait-on faire ?). ·

Si on se positionne en 1999, le cas conduit à s’interroger sur la pertinence de la stratégie de Renault, le choix de l’alliance plutôt que la fusion, la complémentarité des partenaires, les conditions de réussite d’une alliance dans un contexte multiculturel. Les réponses aux questions suggérées figurent en annexe. Dans cette première approche, l’évaluation se fait a priori et conduit à raisonner en termes de pertinence, acceptabilité, faisabilité. Le cas intègre les dimensions stratégiques, organisationnelles et culturelles du management. Il peut être utilisé comme fil rouge dans un cours de management stratégique.

Tonnellerie François Frères : analyse de secteur, management stratégique

Tonnellerie François Frères : analyse de secteur, management stratégique. Grégory GAMOT. Benoît DEMIL. Paris : CCMP, 1999.

Vous êtes jeune consultant auprès de l'entreprise François Frères. L'entreprise recourt à vos services au début de 1999 pour faire le point sur son développement stratégique à court et moyen terme. Le dirigeant vous demande d'analyser les tendances lourdes du secteur et les évolutions récentes. En effet, il aimerait que vous confirmiez ses intuitions sur les événements récents qui ont marqué la vie de son secteur. Vous ayant donné des informations sur ses projets stratégiques, il souhaiterait que vous lui donniez également des éléments de réflexion son financement à moyen et long terme.

Trendy Look de la carte strategique aux indicateurs de performance.

Trendy Look  de la carte strategique aux indicateurs de performance. MALLERET, Véronique & MENDOZA, Carla HEC Paris 2018

Trendy Look est une chaîne de prêt à porter ; elle conçoit ses collections, sous-traite la fabrication des vêtements et commercialise ses produits dans des magasins détenus en propre, situés dans les centre villes et les centres commerciaux. Le cas est centré sur le management de la performance des magasins pour lesquels les étudiants/participants doivent construire une carte stratégique et proposer des indicateurs de pilotage. Pour ce faire, le cas fournit des extraits d’entretiens de plusieurs directeurs de magasins et de membres du Comité de Direction de l’entreprise.

Valtis : Une innovation stratégique désarmante

Valtis : Une innovation stratégique désarmante. Bertrtand MOINGEON. Laurence LEHMANN-ORTEGA. Paris : CCMP, 2008.

Le transport de fonds est considéré par les pouvoirs publics comme une activité sensible, et les acteurs sont soumis à une stricte législation. En 2003, le système Axytrans, même s’il représente près de 40% du marché, ne bénéficie que d’une dérogation à caractère exceptionnel. Dans ce marché en concentration, seuls certains concurrents ont adopté le système des conteneurs, divisant l’industrie en deux clans s’adonnant à une activité intense de lobbying pour défendre leur point de vue auprès du Ministère de l’Intérieur. Philippe Régnier s’interroge : doit-il engager toutes les ressources de sa PME pour favoriser la nouvelle technologie qu’il a contribué personnellement à développer, ou doit-il rester prudent ?

What e-Future for Miss Numérique ?

What e-Future for Miss Numérique ? Clerc-Girard Marie-France / Sorio Rossella / Abdessemed Tamym, ICN : Nancy, 2016

Julien LAURENT, CEO of Miss Numérique, is familiar with fast growing companies. In 2004, with his knowledge of e-commerce, he became a shareholder in the Miss Numérique company, a website selling cameras, lenses, and other photographic accessories. These are professional or semi-professional products targeting either professional photographers or photography enthusiasts. In 2010, Julien LAURENT and his partners decided to diversify, and create a subsidiary, Miss Glamuse, an on-line company selling mid/top range women's lingerie.

In 2013, the group, which now included the two companies, had a turnover of almost €15million. However, although Miss Numérique's economic model has proven its worth so far, one cannot neglect current and potential competition. It is also important to look out for changes in consumers', and e-commerce stakeholders' expectations in a field as sensitive as photography where many changes are taking place. In addition to this, further threats seem to loom over Miss Numérique. The photography market is crumbling dangerously in France and elsewhere. Moreover, in 2014, growth in e-commerce showed signs of a loss of impetus for the third year in a row. The downturn which has been observed in physical trade is even greater on the internet, where consumers can compare offers at the click of a mouse. This is probably a water-shed in Miss Numérique's business model, and its CEO is questioning the company's future and its strategy.

Objectifs pédagogiques

This case study analyzes the development and the difficulties encountered by an e-commerce company. It enables students to have a better understanding of:

- The development of an on-line start-up: as well as market demand, a certain number of internal factors can explain the reasons for the development and the rapid growth of an e-commerce start-up.

- The many operational and organisational challenges which come with this type of development: the case study highlights the consequences of rapid growth for e.g. logistics platform management, stock management, staff management and development of internal skills, follow-up of financial results, risk management, operational excellence and service quality, quality assurance, and partnership policy with suppliers of transport services.

- Adjusting the business model: competitive pressure supposes re-designing the business model. In fact, controlling the different operational and organisational aspects is not enough to guarantee a company's longevity in the e-commerce sector, and being able to enter it does not necessarily mean being able to stay in it.

Temps d'utilisation : 3h00 (A course of 2 to 3 hours )

Yupeek... to Growth Peak?

Yupeek... to Growth Peak? Duchamp David / Clerc-Girard Marie-France, ICN : Nancy, 2015

Two students, fired with the entrepreneurial spirit, decided to set up a new business during the internship which they were required to complete for the second year of their Business studies course. The idea was to take advantage of their position to attract the students, staff and, in particular, the Careers and Internships Service of their Business School, their local network of professional people and their two families, to launch Yupeek, a company creating and managing a web site which would match supply and demand for student internships.

The new company experienced quite a few problems, for the two co-founders, for the shareholders and for the way in which the service on offer has developed. A crucial meeting of founders and shareholders will take place shortly, the aim of which is to look at ways in which the company might develop.

On completion of the case study, students should be able to:

- understand the process of starting up a company, with a business model which is consistent with the circumstances and ambitions of the creators,

- understand the process and problems associated with growth, and

- complete a detailed business analysis, together with recommendations, based on the financial results and using the SWOT model.

- Duration of the session: 12 hours on training, 4 hours with "defence", 3 hours without "defence"

- A teaching video presents the case and enables to understand better and make more efficient class use of the case study.

- Powerpoint debriefing (32 slides). - Teaching Aid powerpoint (34 slides).

Yupeek de croissance ?

Yupeek de croissance ? Duchamp David / Clerc-Girard Marie-France, ICN : Nancy, 2015

Deux étudiants animés par la fibre entrepreneuriale se lancent dans une création d'entreprise, au cours de leur 2ème année d'école, alors qu'ils sont en stage. Ils savent saisir l'opportunité de leur statut pour séduire la communauté de leur école (étudiants, professeurs, service des stages), leur réseau de proximité local et familial pour lancer Yupeek, site permettant aux offreurs et demandeurs de stages de se rencontrer.

Cette jeune société connaît un certain nombre de rebondissements, tant du côté des fondateurs, de l'actionnariat que du côté de l'évolution de l'offre. Une réunion cruciale doit se tenir prochainement entre investisseurs et dirigeants afin d'envisager les modalités de développement de l'entreprise.

Les objectifs pédagogiques sont les suivants :

- Comprendre un projet entrepreneurial et son business model initial en lien avec le cadre de référence des créateurs.

- Savoir appréhender une problématique de croissance.

- Savoir élaborer un diagnostic et des recommandations sur la base d'une analyse des résultats et par le biais d'une synthèse SWOT.

- Temps d'utilisation : 12 heures pour une session de formation à l'entrepreneuriat, 4 heures (avec soutenances) ou 3 heures (sans soutenance) pour un public disposant d'une expérience et/ou formation aux fondamentaux de la stratégie et de l'entrepreneuriat.

- Vidéo pédagogique en introduction du cas proposée par les auteurs qui doit permettre de s'immerger dans le cas avec davantage de facilité et de fluidité.

- Powerpoint de debriefing (32 slides).

- Support de cours sur les fondamentaux de la stratégie entrepreneuriale (34 slides).

Zara : Le succès international de la fast-moving fashion

Zara : Le succès international de la fast-moving fashion, Mayrhofer Ulrike / Roederer Claire, 2010

Cette étude de cas porte sur la politique de marketing international menée par le groupe Inditex et la marque ZARA. La création d'un nouveau business model, la fast-moving fashion, a permis au groupe de devenir le leader sur le marché mondial de l'habillement. En 2010, ZARA commercialise ses produits dans soixante-seize pays et cherche de nouveaux relais de croissance dans les marchés émergents. Dans un contexte concurrentiel et conjoncturel difficile, l'entreprise s'interroge sur les lignes directrices de sa politique de marketing international.

Le cas contient des informations détaillées sur le groupe Inditex et la marque ZARA, de même que sur le business model et le développement international de l'entreprise. Il est demandé à l'apprenant d'analyser la stratégie d'internationalisation du groupe, de proposer une politique de marketing international et d'évaluer l'intérêt de la commercialisation en ligne de la marque ZARA.

Les objectifs pédagogiques sont les suivants :

- Comprendre la logique de la démarche d'internationalisation du groupe (sélection des marchés, rythme de l'internationalisation, modes d'entrée sur les marchés)

- Apprendre comment élaborer une politique marketing dans un contexte international (segmentation, ciblage, positionnement, marketing-mix)

- Savoir évaluer l'intérêt de la commercialisation en ligne d'une marque.

Le cas est accompagné d'une série de 48 slides qui présente la solution préconisée au moment du debriefing du cas. Il est conseillé de commenter ce support de debriefing après la présentation (écrite et/ou orale) et la discussion des réponses apportées par les apprenants. L'enseignant pourra d'ailleurs projeter des images et/ou des vidéos à disposition sur les sites www.inditex.com et http://www.zara.com, afin que les apprenants puissent se familiariser avec la marque Zara et visualiser les produits commercialisés. Le cas est également disponible en version anglaise : M1705 (GB)

Temps d'utilisation : de 4 à 6 heures

Business Data : pilotage d'un projet de conception décisionnel

Briseness Data : Pilotage d'un projet de conception décisionnel. Azan Wilfrid, Salvestrin Jean-Marie. Paris : CCMP, 2008

L'entreprise BRISENESS DATA SYSTEMS est un des leaders mondiaux dans les solutions d'intelligence économique et d'outils de décisionnel. Elle emploie 4 000 salariés à travers le monde et génère un résultat courant avant impôt de 63 millions d'euros. Cette société a connu une croissance continue et forte, elle doit effectuer des choix décisifs afin de figurer parmi les grands éditeurs de logiciels comme SAP, Dassault Systems ou encore Oracle. L'entreprise souhaite se lancer dans la conception d'un nouveau module de suite intelligente. Ce dernier place l'entreprise sur le terrain très convoité et très concurrentiel des ERP ou progiciels de gestion intégrés. Et complète les fonctions de reporting, d'interrogation, d'analyse des données et de maintenance des informations. Nous sommes au premier mars, le point est fait par la direction générale sur le projet Vision 2. Le chef de projet et sa direction se demandent comment évolue le projet...

Ce cas initie une réflexion sur le management de projet dans le développement de l'instrumentation de gestion. Il propose de manière pédagogique de : - construire un planning ; - construire un GANTT ; - analyser la performance du projet à partir des outils classiques de gestion de projet (CBTE, CBTP, CRTE) ; - proposer des outils de simulation du projet à l'aide d'outils connus de tous (loi normales) qui vont permettre de probabiliser notamment les dépassements. Par ailleurs, le cas est parfaitement adapté à un enseignement sur le logiciel de gestion de projet MS project 98.

TOP CAS 'Système d'Information' CCMP 2009 Cette étude de cas peut être exploitée avec ou sans le logiciel MS Project 98 (dans la première optique les acquéreurs doivent être équipés de MS Project 98). Il contient aussi un tableur Excel présentant un diagramme de GANTT. Le cas est en partie testimonial avec les interviews du PDG et du responsable de la Recherche et Développement. La note pédagogique propose un suivi des coûts du projet via le CBTP, CBTE, CRTE ; une décomposition des écarts et leur analyse et pour finir une simulation des tâches à partir de la Loi Normales. Le timing d'utilisation préconisé est de 5 heures.

Fruit Prep'Supplies ou comment le comportement d'achat impacte la négociation client-fournisseur

Fruit Prep'Supplies ou comment le comportement d'achat impacte la négociation client-fournisseur, Faucher Hubert / Bestel Simon, ESSEC : Cergy, 2007

Le cas illustre la relation entre un fabricant de biscuits et l'un de ses fournisseurs clés en préparation de fruits. I) Le fournisseur - l'entreprise européenne Dair'Ing - est récemment devenu l'un des leaders mondiaux de la fourniture d'ingrédients à base de fruits, après une période de croissance intensive, tant organique que par une série d'acquisitions stratégiques, à partir du secteur laitier, son domaine d'activité initial. Le groupe est désormais structuré en quatre divisions spécialisées respectivement dans les produits d'alimentation, les ingrédients, les arômes et l'agro-industrie, chacune reportant à la holding centrale. II - L'Acheteur - le Senior Expert de la firme Delissia- , ("Category Sourcing Manager") souhaite organiser un rendez-vous avec le Responsable de la Division 'Préparation de Fruits' de Dair'Ing pour discuter du partenariat entre les deux entreprises. Le rendez-vous est fixé au début de la semaine suivante... L'apprenant joue l'un ou l'autre des rôles assignés et prépare la négociation...

Les objectifs pédagogiques sont les suivants :

- Introduire les composants majeurs de la stratégie d'achat d'une entreprise tels qu'ils peuvent être expérimentés par l'un de ses fournisseurs.

- Entraîner les cadres de l'achat ou du marketing inter-organisationnel aux techniques et processus de négociation en utilisant notamment :

1. Les concepts, outils et techniques importants utilisés en Management par Comptes Clés, incluant l'analyse du portefeuille clients, la mesure des performances clients, la fidélisation et, plus généralement, la segmentation de marché ;

2. Toutes les notions et questions relatives au "comportement d'achat organisationnel" en marketing industriel traditionnels, y compris les notions de Centre d'Achat, les situations d'achat , et le comportement d'achat (avec l'intervention du marketing dans la décision d'achat) ;

3. Les principaux axes de la stratégie d'achat, incluant la concentration des volumes, le développement de partenariat à long terme (engagement sur de nouveaux investissements), l'intégration des fournisseurs et le contrôle du développement produits (know-how sur les recettes de préparations de fruits), la transparence et la décomposition des coûts (échanges d'informations incomplets sur la décomposition des coûts) ;

4. Enfin, de nombreux aspects clés en stratégie de négociation, dont l'asymétrie de l'information (omniprésente tout au long de la négociation), les options mutuellement bénéfiques, la notion de meilleure position alternative ou "BATNA" ("Best Alternative to a Negotiated Agreement"), les investissements mutuels à long terme, et la question du développement de la confiance pour gagner l'accès à l'information. Basé sur une expérience réelle, et testé avec succès en formation, "Fruit Prep' Supplies" illustre les stratégies de marketing et d'achat industrielles dans le contexte agro-alimentaire, et en particulier comment le comportement d'achat industriel impacte la négociation inter-entreprise. Il est constitué de deux parties (chacune avec texte et feuille de calcul excel) destinées à deux groupes d'étudiants distincts, pour préparer une négociation structurée en trois phases entre le Responsable de la Division Préparations de Fruits de DAIR'ING et l'Acheteur Senior Expert de DELISSIA.

Le cas inclut également un dossier de photos illustrant les produits (format PowerPoint), une note pédagogique (11 pages, format Word) et une présentation PowerPoint (48 slides). "Fruit Prep' Supplies" est le second d'une série de cinq cas de Marketing Business-to-Business en agro-alimentaire, co-créés par Hubert Faucher et des cadres supérieurs d'entreprises, publiés en anglais (cf. cas M1448 déposé à la CCMP en version anglaise) et en français.

Louis Vuitton : Disponibilité et introduction de nouveaux produits

Louis Vuitton : Disponibilité et introduction de nouveaux produits, Moatti Valérie / Dussauge Pierre, ESCP EAP, HEC : Paris, 2008

Au printemps 2006, Yves Carcelle, PDG de Louis Vuitton (CA annuel estimé à 3,8 milliards d'euros), la filiale la plus importante et la plus profitable du groupe LVMH (CA annuel estimé à 14 milliards d'euros), n°1 du luxe mondial, doit résoudre les problèmes de rupture qui surviennent de plus en plus fréquemment dans les 340 points de vente de l'entreprise. Depuis plusieurs mois, ses dirigeants tentent de résoudre la crise et s'accusent mutuellement : le Responsable du Réseau s'indigne contre le manque de disponibilité produit généré par l'organisation logistique ; le Directeur Marketing accuse le manque de flexibilité et de réactivité de la production qui empêche de lancer toutes les innovations élaborées par les designers ; le Directeur Logistique montre du doigt le lancement récent et accéléré de nouveaux produits ainsi qu'une mauvaise connaissance de la demande. Yves Carcelle est partagé sur son diagnostic. D'un côté, il ne veut surtout pas perturber le processus de production traditionnel de Louis Vuitton qui constitue un élément fondamental pour atteindre le niveau de qualité requis. D'un autre côté, le rythme rapide d'introduction de nouveaux produits a été un facteur déterminant de la croissance de Louis Vuitton, qui a atteint 20% au cours de ces trois dernières années. Or, il est particulièrement difficile d'anticiper les attentes des clients pour ce type de produits. Il vous est demandé de réaliser un diagnostic des dysfonctionnements de l'entreprise et d'établir des recommandations sur la stratégie de Supply Chain Management.

L'objectif de ce cas est :

- d'amener les apprenants à découvrir et à mieux comprendre la liaison entre les décisions marketing, la production et la supply chain (question stratégique pour la plupart des entreprises)

- d'illustrer la résolution d'une problématique de supply chain

- de permettre de comprendre les bénéfices de l'utilisation d'une approche segmentée, adaptée au type de produits concernés (i.e. les produits "fonctionnels" qui méritent une approche "efficiente" alors que les produits "innovants" bénéficient d''une approche axée sur la "réactivité")

TOP CAS CCMP 2009 'Production/Logistique'. Ce cas transversal met l'accent sur l'échange qui doit exister entre les département marketing, production et logistique. Il permet une application pratique du modèle développé par M. Fisher (Harvard Business Review, mars-avril 1997, p.105-116). Ce cas, d'une durée d'utilisation de 3 heures, est composé de deux notes pédagogiques. L'une en format Powerpoint, qui propose des éléments de corrections (schéma de la supply chain, diagnostic et proposition de résolution des dysfonctionnements). La seconde en format Word qui présente les modalités d'utilisation de l'étude de cas, ainsi qu'une version mettant en avant les phrases clés du cas. Ce cas existe en version anglaise.

Louis Vuitton : New Product Introductions vs. Product Availability

Louis Vuitton : New product introductions vs product availability. Dussauge Pierre / Moatti Valérie. Paris : HEC, 2006.

In the spring of 2006, Yves Carcelle, CEO of Louis Vuitton, the largest and most profitable subsidiary of LVMH, the n°1 luxury goods company in the world, had been bickering about how to solve the out-of-stock problem Louis Vuitton's 340 company-owned stores around the world were increasingly faced with.
For several months, the vice president for marketing and sales blamed the situation on the lack of flexibility and responsiveness of the company's supply chain, while the vice president for manufacturing and logistics faulted the recent increase in new product introductions, combined with very poor forecasting of demand.
Yves Carcelle had mixed feelings about the whole issue. On the one hand, close to perfect quality was critical, and he felt very reluctant to disrupt Louis Vuitton's traditional and proven manufacturing process. On the other hand, the rapid pace of new product introductions had been a decisive factor in the company's 20% average growth rate in the previous three years and, in a business like that of Louis Vuitton, it was very difficult to predict how customers would respond to new products.

Public :

Business school 2nd or 3rd year students, Masters in management, MBA, executives. Executive training : audience with initial education in management before or after business experience.

Objectifs pédagogiques :

The objective of this case is to have students discover and discuss the intertwined nature of manufacturing, marketing and supply chain decisions, making this a crucial strategy issue for most companies. Indeed, organizing the supply chain is highly dependent on both industry and firm characteristics. More specifically, the case illustrates the fact that organizing the supply chain in a "one-way fits all" fashion leads to sub-optimal outcomes. Instead, the Louis Vuitton case makes it possible to show that a segmented approach to supply chain management (i.e. distinguishing between "functional" vs. "innovative" products and setting up a "physically efficient process" for the former and a "market-responsive process" for the latter) yields very significant gains.